13 consejos para establecer medidas de desempeño

Gracias a Ken Kuzia y Rand Gee, de Up Your Leadership, por permitirme reimprimir estos valiosos consejos para establecer medidas de desempeño:

Establecer medidas claras, alcanzables, desafiantes e inquebrantables (en la medida de lo posible dada la tasa de cambio actual) es fundamental para el éxito de los empleados. Las medidas adecuadas también son fuertes motivadores porque la mayoría de los empleados quieren sobresalir y conocer el objetivo les ayuda a automedirse.

1. Involucre a sus empleados para mejorar su participación y propiedad. Sus subordinados directos están más cerca de la acción y en la mejor posición para brindar información sobre lo que es posible en su trabajo.

2. Centrarse en los resultados y no en la actividad, a menos que el trabajo a realizar no se haya realizado antes.

3. Profundice en el objetivo para determinar la “medida única” que determina claramente el éxito. Establezca una medida única y discreta para cada «fundamental» del negocio que equivalga al éxito. Por ejemplo, Ventas entrantes respondiendo cada llamada dentro de 3 timbres.

4. Establecer objetivos a los que se aspira para los “avances”. Por ejemplo, reducir el coste o el tiempo en un 20% en un proceso de negocio clave.

5. Examinar datos pasados ​​para establecer una tendencia de desempeño o una línea de base. Luego, determine hasta qué punto se debe modificar la línea de base para cumplir con los objetivos comerciales generales.

6. Considere la posibilidad de utilizar un objetivo de 3 puntos. Por ejemplo, Sears utiliza su medida de calidad de Bueno, Mejor y Óptimo. ¿Puede establecer niveles de desempeño que fomenten el logro de objetivos más allá del objetivo?

7. Obtenga la opinión de su jefe sobre las métricas para asegurarse de que todos miden los mismos resultados con el mismo lenguaje, medidas y expectativas. Su jefe puede tener algunas sugerencias útiles basadas en su experiencia y comprensión de los objetivos de la unidad y de la empresa.

8. Considere las fortalezas y debilidades de los empleados o del grupo. Determine qué objetivos fomentarían el desarrollo de fortalezas que estén directamente relacionadas con los objetivos comerciales y las aspiraciones de desarrollo profesional del individuo.

9. Examinar los comentarios de los clientes u otras partes interesadas para determinar las expectativas que no se están cumpliendo. ¡Tenga cuidado aquí! No caiga en la trampa de ofrecer a sus clientes lo que quieren mientras sus competidores crean innovaciones que los clientes van a necesitar pero que aún no se dan cuenta.

10. Garantizar que los objetivos estén claramente alineados con las medidas y objetivos corporativos para que el esfuerzo sea acumulativamente productivo.

11. Establezca el estándar de que los empleados midan su propio progreso en comparación con los objetivos y le informen sobre su progreso o retraso en un período de tiempo acordado. Establecer la expectativa inicial de que cuando ocurra un desvío, el empleado debe informar los resultados del período con un plan viable y realista para alcanzar el objetivo antes de que finalice el período de desempeño.

12. Brinde oportunidades rutinarias para que los empleados revisen el progreso. Enséñeles cómo “alardear” de su buen desempeño y de sus resultados, y ayúdelos a sentir una verdadera sensación de logro a medida que informan sobre el progreso que permitirá alcanzar sus objetivos.

13. Haz que las recompensas valgan la pena. Eso significa que usted puede tener que presionar a su jefe para que le permita otorgar recompensas sustanciales por un desempeño fenomenal, y luego no “ahorrar” sino realmente cumplir. Es posible que deba ofrecer recompensas que sean contrarias a la cultura de la organización. Asegúrese de determinar las aspiraciones del empleado para saber qué recompensas crearán un verdadero atractivo. Por ejemplo, muchos empleados quieren que se eliminen las barreras para poder producir realmente. Otros quieren mejores computadoras, una mejor silla de escritorio. Demasiadas organizaciones no ven el valor de darles a los empleados de alto desempeño lo que quieren por temor a que los empleados quieran un millón de dólares cada uno. Y tal vez un empleado que consigue suficiente negocio para producir cien millones de beneficios debería conseguir ese millón.