Incluso en los buenos tiempos, el 61% de las organizaciones luchan por implementar estrategias. pero estos son no Buenos tiempos. El mercado alcista que se ha mantenido durante la mayor parte de una década se está disolviendo rápidamente y las nubes oscuras de la recesión están en el horizonte. El próximo gran tamizado económico está comenzando, y solo las organizaciones con una estrategia clara y factible resistirán.
Un artículo popular de Harvard Business Review concluyó que la epidemia de estrategias fallidas es el resultado de ejecutivos poco preparados que no entienden su entorno competitivo. Sin duda, hay algo de verdad en esta conclusión, pero es una imagen incompleta. Hay múltiples razones por las que su estrategia va a fallar y se le está acabando el tiempo para reforzar su plan de manera proactiva. Estas son las seis razones más comunes por las que su estrategia fallará y cómo evitarlas.
1. No ha hecho que su estrategia sea procesable.
Tómese un segundo para considerar el problema con este hipotético.
Una cadena de comida rápida perdió su posición líder en el mercado. El directorio de la empresa trae un equipo de consultores para ejecutar la estrategia de la empresa: «Adquirir la mayor participación de mercado en nuestra industria».
¿Ves el problema? La “estrategia” de la empresa no es en realidad una estrategia en absoluto. es un objetivo
El profesor de la Escuela de Negocios de Londres, Freek Vermeulen, considera que una estrategia es un «conjunto claro de opciones que definen lo que la empresa va a hacer y lo que no va a hacer». Una declaración elevada sobre lo que la empresa espera lograr o convertirse en el futuro no es una estrategia, sin embargo, muchas organizaciones aún son víctimas de este error común.
En el trabajo de McChrystal Group con cientos de organizaciones, hemos identificado que solo el 53 % de los empleados estaría de acuerdo en que las estrategias de su organización son viables; Las organizaciones que no tienen una hoja de ruta procesable para entregar estrategias es una ocurrencia muy común.
Plan de ACCION
Obtenga tiempo uno a uno con tres colaboradores de nivel junior. Tómese cinco minutos para describir la estrategia y luego pregúnteles qué harán y qué no harán para llevar a cabo la estrategia descrita. Si pueden responder de manera clara y concisa, entonces la estrategia es viable. Si usan un lenguaje vago o no pueden describir lo que no harán, entonces debe rediseñar su estrategia.
2. No has priorizado tus iniciativas.
Todos estamos haciendo malabarismos con demasiadas prioridades contrapuestas. Esta es una de las principales razones por las que las estrategias fracasan hoy en día.
Los líderes deben priorizar despiadadamente. Sin embargo, es increíblemente difícil hacerlo en la práctica. Los datos de McChrystal Group indican que solo alrededor de la mitad de los empleados están de acuerdo en que el liderazgo comunica las prioridades cuando su equipo está ejecutando múltiples proyectos.
Su equipo puede ser capaz de correr y hacer malabarismos rápidamente con varias prioridades en competencia a corto plazo. Pero la falta de priorización del liderazgo a largo plazo alcanzará a los equipos y generará cuellos de botella persistentes para la organización.
Nuestros datos también muestran que los equipos de liderazgo que están por encima del promedio en la articulación de sus prioridades organizacionales tienen un 45 % menos de probabilidades de experimentar cuellos de botella que aquellos que luchan con la priorización.
Plan de ACCION
Enumere las iniciativas estratégicas de su equipo y, en una oración, capture cómo contribuyen a la estrategia. Reorganice las tareas en orden de importancia y redistribuya los recursos a las iniciativas en la parte superior. Si el equipo está trabajando en un proyecto o tarea fuera de la lista, deténgalos inmediatamente.
3. Estás rastreando las métricas incorrectas.
Considere esto: un gobierno estatal está preocupado por un aumento reciente en las tasas de criminalidad y le pide a su equipo de datos que identifique la causa raíz. El equipo sorprendentemente concluye que las ventas de helados y las tasas de delincuencia están correlacionadas positivamente. Así, el gobernador decide gravar fuertemente los helados.
Parece poco probable que el helado influya en las tasas de criminalidad o viceversa. Sin embargo, los datos sí indican una relación positiva entre las ventas de helados y las tasas de allanamiento de morada. Esta historia es un ejemplo clásico de variables de confusión, ya que la tendencia en las ventas de helados y las tasas de criminalidad están influenciadas por una tercera variable: un clima más cálido.
Aunque es posible que su organización no esté rastreando los datos de helados y tasas de criminalidad, puede estar dirigiendo recursos hacia la medición de métricas incorrectas.
Los números engañosos son más perjudiciales en entornos comerciales que cambian rápidamente. Cuando los datos tienen el potencial de pasar de confiables a engañosos en un solo trimestre, los líderes deben adaptar rápidamente las estrategias de sus organizaciones. Sin embargo, la investigación de McChrystal Group indica que solo la mitad de los empleados están de acuerdo en que su empresa adapta sus estrategias a los cambios en el entorno.
Plan de ACCION
Las estrategias de medición a menudo se basan en qué métrica es conveniente o históricamente utilizada. A menudo, estas métricas le dirán de forma descriptiva cómo van las cosas pero no porque estan pasando. Si la métrica no responde al “por qué”, solo podemos formular hipótesis. En consecuencia, las decisiones estratégicas importantes se basan en corazonadas en lugar de datos, otra de las principales razones por las que muchas estrategias fallan. Para cada uno de los indicadores clave de rendimiento de su equipo, clasifíquelos en «métricas de cómo» y «métricas de por qué». Si no tiene suficientes «métricas de por qué», debe desarrollar una nueva estrategia de medición.
4. Tu equipo está desalineado.
Hay una historia común, posiblemente basada en la realidad, que poco después de su discurso «Elegimos ir a la Luna», el presidente John F. Kennedy recorrió la sede de la NASA y se encontró con un conserje con una escoba en las manos. El presidente Kennedy le pregunta al hombre cuál es su trabajo en la NASA, a lo que el hombre responde: “Sr. Presidente, estoy ayudando a llevar a un hombre a la luna”.
La alineación organizacional, centrada en torno a un propósito común, nos permite lograr más de lo que consideramos posible. Los empleados dentro de una organización alineada pueden unir con confianza sus valores personales con los de su organización. La alineación articula claramente tanto la por qué y el cómo para lograr objetivos.
Por el contrario, las organizaciones que están desalineadas exacerban la epidemia actual de una fuerza laboral desconectada. Según Gallup, hasta el 85 % de los empleados encuestados no están comprometidos o están activamente desvinculados en el trabajo. Cuando los investigadores de McChrystal Group les pidieron que consideraran el futuro de su empresa, aproximadamente el 60% de los empleados informaron sentirse motivados para sobresalir en sus puestos.
La ejecución de la estrategia está impulsada por los más cercanos a la operación. Sin embargo, una fuerza laboral no comprometida inhibe a las organizaciones a la hora de implementar con éxito la estrategia.
Plan de ACCION
Desarrolle su estrategia con aportes colectivos. El consenso no siempre surge de forma natural, pero hay maneras de fomentar la colaboración. Convierta el desarrollo de la estrategia en un proceso iterativo. Incluya a su equipo en las primeras conversaciones, luego tome su opinión y elabore la estrategia. Luego, pídales que prueben con presión la estrategia y encuentren los puntos débiles que puedan reforzarse para asegurar el éxito. Incluirlos en múltiples puntos a lo largo del proceso creará la propiedad del plan exitoso que co-crearon.
5. Los líderes no están responsabilizando a sus equipos.
En el último mes, ¿cuántas veces le ha brindado comentarios positivos a un compañero de equipo? ¿Qué hay de negativo? En un estudio interfuncional de 60 equipos de liderazgo, los investigadores descubrieron que los equipos de alto rendimiento dan una proporción de 5:1 de retroalimentación positiva a negativa. El entorno en el que se dan las críticas es tan importante como la cantidad.
Amy Edmondson describe la cultura organizacional a través de la lente de la seguridad psicológica y la responsabilidad. La retroalimentación más efectiva se entrega cuando la responsabilidad y la seguridad psicológica están presentes simultáneamente. Cuando los equipos carecen de responsabilidad pero mantienen la seguridad psicológica, entran en la zona de confort, en el que el aprendizaje está ausente y los errores no se corrigen. Alternativamente, los empleados de la zona de ansiedad tienen miedo de cometer errores o hablar cuando la responsabilidad es alta pero la seguridad psicológica es baja.
La falta de rendición de cuentas dentro de los equipos es un problema común, como lo ilustra nuestra investigación, que muestra que cuando no se cumplen los objetivos, solo el 38 % de los encuestados está de acuerdo en que las partes responsables rindan cuentas por sus acciones. Al avanzar hacia una organización de aprendizaje, los líderes deben responsabilizar a sus equipos y fomentar una cultura de alta seguridad psicológica.
Plan de ACCION
Los líderes pueden impulsar la rendición de cuentas a través del siguiente proceso de tres pasos. Primero, divida la estrategia en iniciativas específicas que tengan métricas de éxito definidas. Segundo, asigne un líder singular con responsabilidad pública para ejecutar cada iniciativa. Tercero, establezca una cadencia regular para informar a los líderes senior sobre el estado de las iniciativas. La combinación de objetivos concretos, propiedad y revisiones periódicas impulsará la rendición de cuentas y producirá resultados.
6. Su equipo tiene brechas de capacidad esenciales.
Si alguna vez has montado en bicicleta, puedes pensar que es una simple pieza de maquinaria. En comparación con un coche o un barco, lo es. Pero probablemente sepa mucho menos sobre una bicicleta de lo que cree.
Tomemos, por ejemplo, los engranajes de una bicicleta. ¿Podría describir en detalle cómo afecta un cambio de marcha a la resistencia al pedaleo? ¿Qué pasa con su velocidad? Cuando consideramos la mecánica de los elementos comunes que usamos en nuestras vidas, descubrimos que sabemos mucho menos de lo que pensábamos anteriormente. Llamamos a este fenómeno la ilusión de profundidad explicativa.
Su estrategia no llega a la ejecución cuando sus equipos están limitados por la ilusión de pensar que sabemos más de lo que sabemos. Cuando se nos presenta una estrategia para ejecutar, nuestro instinto inicial puede no ser considerar nuestra incapacidad para realizar la tarea, sin embargo, los datos de la encuesta de McChrystal Group muestran que el 62% de los empleados indican que necesitan más acceso a la experiencia para lograr sus objetivos comerciales.
Plan de ACCION
Muchos líderes crean erróneamente estrategias a largo plazo basadas en los equipos que tienen actualmente, creando restricciones innecesarias y visiones estrechas. La idea es construir estrategias que impulsen el éxito tanto ahora como en el futuro. Para lograr esto, realice una auditoría de capacidades para identificar las brechas que existen, ya sea que incluya habilidades, experiencia, conocimiento o experiencia dentro de su equipo. Realice la auditoría a nivel de iniciativa estratégica o proyecto para tener una línea de visión clara de lo que requiere cada iniciativa para una ejecución exitosa. Cuando agregue estas necesidades, tendrá una visión clara de las capacidades específicas que faltan.
La fortuna favorece a los atrevidos. Es posible que su estrategia no sea perfecta y que, en el mejor de los casos, el futuro sea confuso. Sin embargo, puede prepararse para tiempos difíciles. Si toma medidas proactivas ahora para evitar estas razones por las que las estrategias fallan, estará en la posición correcta para capear la tormenta y salir victorioso.
Escrito por David Livingston y Harley Zhu.
Harley Zhu es asociado de McChrystal Group. Actualmente se está asociando con una empresa farmacéutica líder en la evaluación de su estructura organizativa y la implementación de soluciones para mejorar su ciclo de vida de desarrollo de productos. Obtuvo su licenciatura en economía de Yale.