Últimamente he estado escribiendo mucho sobre empleados de alto potencial y alto rendimiento. Aunque algunos odian el uso de etiquetas, me he referido a estos empleados como “hipos”, “jugadores A” e incluso “piruletas que se lamen a sí mismas” (¡uf!).
Muchos gerentes cometen el error de pensar que en tiempos de cambio, sus empleados de mejor desempeño serían los que menos necesitarían tranquilidad. Ése es un gran error y podría provocar la rotación de su gente más valiosa cuando más la necesita.
¿Cuáles son algunos de los cambios más importantes que pueden poner nerviosos a sus mejores empleados? Ciertamente, los despidos serían la opción obvia, pero también podrían incluir fusiones, adquisiciones, un cambio de director ejecutivo o gerente, un nuevo trabajo o responsabilidad, un cambio en el proceso o cualquier cambio que pueda hacer que alguien se pregunte cuál es su situación.
¿Por qué un trabajador de alto rendimiento tendría algo de qué preocuparse? Digamos que se anuncia una reducción del personal del 10%. Eso significa 9 de cada 10 empleados no se verá afectado. No hay problema, ¿verdad? Muy mal.
En primer lugar, no podemos dar por sentado que los empleados sepan cuál es su posición en cuanto a cómo se percibe su desempeño. Estudio tras estudio, los de alto desempeño se califican a sí mismos peor que los demás, y los de bajo desempeño se califican a sí mismos más alto. Las personas de bajo rendimiento no pueden reconocer su propia incompetencia, probablemente porque no saben cómo es y nunca han rendido a un alto nivel. Las personas con alto desempeño, por otro lado, son más duras consigo mismas y tienen mayores expectativas de sí mismas.
Si bien esto puede no ser cierto en trabajos como ventas o deportes, donde la clasificación del desempeño público es algo común, en la mayoría de los trabajos no existe un cuadro de mando visible que nos indique dónde nos encontramos.
Como gerentes, a menudo damos por sentado a nuestros empleados de alto desempeño. Una vez más, asumimos que saben que son buenos y no necesitan que se lo digan. De hecho, muchos gerentes parecen sentir que es su trabajo mantener a sus empleados de alto desempeño humildes y con los pies en la tierra – «para que no se enorgullezcan demasiado de sí mismos» – y terminan siendo demasiado críticos y tacaños con los elogios (he Muchas veces nos preguntamos si esto es realmente inseguridad por parte del directivo).
Para empeorar las cosas, RR.HH. a menudo les dice a los gerentes que, si un empleado es identificado en un proceso de planificación de sucesión como de alto potencial, no se les permite decirles. Lo llevan al extremo y les da vergüenza decir algo alentador al empleado.
También sé que hay empresas que capacitan a sus gerentes para que, cuando se anuncia un despido, no se les permita dar ningún tipo de garantía a sus empleados de alto desempeño (y lo más probable es que lo hagan de todos modos). De nuevo, su gestión de riesgos al extremo. El pensamiento es “bueno, nunca se sabe”. No puede decir nada hasta que pase por el proceso formal de clasificación y selección, y todas las notificaciones se envíen al mismo tiempo.
Todos estos factores se suman a una tormenta perfecta de inseguridad para los empleados de alto rendimiento y la posibilidad de que sus mejores personas se vayan. Es demasiado tarde para ofrecer tranquilidad durante una entrevista de salida.
Entonces, ¿qué debe hacer un gerente? ¿Qué tal las bonificaciones de retención o de permanencia? Personalmente pienso Ellos son una pérdida de dinero. Incluso pueden percibirse como un soborno y como un insulto.
Lo que sus empleados con mejor desempeño realmente necesitan escuchar en tiempos de oportunidad es que son valorados. Hágales saber qué tan bueno es su desempeño, cómo los perciben los demás y qué futuro prometedor tienen en su empresa.
Una de las principales razones por las que los empleados buscan dejar su empleador actual es la percepción de una falta de crecimiento y desarrollo profesional (a menudo bloqueado por un pésimo gerente). Hable con ellos sobre sus objetivos profesionales y de desarrollo, y asegúrese de revisar periódicamente su plan de desarrollo individual.
En tiempos de cambio, como líderes se nos dice que debemos salir, ser visibles y comunicarnos demasiado. Si bien eso es cierto, debemos asegurarnos especialmente de reunirnos con nuestros empleados de alto desempeño individualmente y preguntarles si tienen preguntas, inquietudes y cómo están reaccionando al cambio. Debe leer entre líneas y prestar atención a las pistas sutiles de que el empleado necesita tranquilidad.
Hágales saber que necesita su apoyo. Si es posible, involúcrelos en el cambio, o al menos solicite sus aportes e ideas.
Eso es todo lo que a veces se necesita: tal vez 10 minutos de su tiempo como gerente. Un poco de elogio, un poco de escucha, un poco de tranquilidad… y tal vez un abrazo (metafóricamente, por supuesto).