Publicación invitada por autor Rick Maurer:
A finales del año pasado me invitaron a revisar mi libro de 1996, Más allá del muro de resistencia. Me sorprendió saber que la tasa de fracaso del cambio seguía siendo del 70 por ciento después de todos estos años.
Hay muchas cosas que distinguen a quienes lideran bien el cambio de quienes no lo hacen,
Sólo tengo espacio para hablarte de uno, y ese es el poder de tu intención. Suena un poco guau, ¿verdad? Tengan paciencia, creo que verán cuán valiosa puede ser esta noción de cambiar nuestras intenciones.
Existe una tendencia a centrarnos en herramientas y técnicas mientras intentamos mejorar en cualquier esfuerzo, ya sea música, deportes, artes gráficas o liderazgo. Pero las habilidades por sí solas no crean el dominio. He trabajado con músicos que pueden tocar rápido y alto y, sin embargo, es difícil encontrar la música dentro de esa ráfaga de sonido. Es evidente que necesitamos tener habilidades, pero no es por ahí por donde deberíamos empezar. Comienza con una intención clara.
1. Identifique su intención
Si pudiera seguirlo y preguntarle cuál es su intención en distintos momentos mientras lidera un cambio importante, se sorprendería de sus respuestas. Superando el hecho de que la mayoría de nosotros no pensamos mucho en nuestra intención antes de actuar, se podría decir: “Bueno, mi objetivo era hacerlo. . .”
Los objetivos y las intenciones son diferentes. Una meta es lo que queremos lograr. La intención es la forma en que queremos alcanzar ese objetivo. Entonces, por ejemplo, digamos que mi objetivo es completar un proyecto a tiempo y dentro del presupuesto. Luego preguntas: «Entonces, Rick, ¿cuál es tu intención?» Y me quedo en blanco. Y ese desconocimiento de mi intención podría marcar la diferencia entre el éxito y el fracaso.
Si mi objetivo es realizar este proyecto a tiempo y dentro del presupuesto, hay muchas maneras en que podría pretender para lograrlo. Por ejemplo, mi intención podría ser. . .
• Para que todos participen en la planificación y la implementación, o
• Buscar consejo de personas que respeto, o
• Exigir el cumplimiento de todos, o
• Contratar mercenarios (o consultores) para asegurarse de que el trabajo se haga bien.
Cada una de esas intenciones trae consigo conjuntos de comportamientos muy diferentes en mí y en aquellos que caen bajo el hechizo de esta forma de trabajar.
Pregúntese: ¿cuál me gustaría que fuera mi intención cuando lidere un cambio importante? Aquí hay algunas cosas que le ayudarán a pensar:
• aprender de los éxitos y fracasos
• estar dispuesto a dejarse influenciar por los demás
• creer en la capacidad de las personas para cambiar
2. Encuentra tu patrón
La mayoría de nosotros tenemos formas habituales de hacer las cosas. Nuestras intenciones normalmente no cambian dramáticamente a menos que decidamos revisarlas.
Considere escribir una historia de cómo lideró un cambio con cierto detalle. No evalúes mientras cuentas tu historia, solo cuéntala. Por ejemplo, no escriba “celebramos una reunión de planificación, vino un grupo de personas, funcionó bastante bien y luego asignamos tareas. . .” Más bien, “trabajé con mi equipo superior para diseñar la agenda de una reunión de planificación en la que participaron cerca de 100 personas de diversas funciones y niveles de la organización. No todos en mi equipo estuvieron de acuerdo con mi deseo de involucrar a tanta gente. Discutimos los pros y los contras de varios enfoques. . .” La diferencia es que el segundo ejemplo proporciona más contexto. Al recordar esa historia, deberías sentir que estás reviviendo la experiencia.
Da un paso atrás e imagina que esta es la historia de otra persona. ¿Cuál diría usted que era su mentalidad general y cuáles fueron las intenciones de esta persona a lo largo del camino? En particular, mira:
• Cómo empezó todo
• A quién incluyó y a quién eligió excluir u “olvidó” incluir
• Cómo respondiste cuando la gente te rechazó con alguna emoción.
• Puntos donde se puso a prueba su liderazgo. ¿Qué hiciste en esos momentos?
Esta mirada retrospectiva a cómo lideras el cambio puede darte una imagen mucho mejor de tu forma de pensar y tus intenciones, escribió Arthur Schopenhauer, “es en las nimiedades, cuando está con la guardia baja, donde un hombre revela mejor su carácter”. (Lo mismo ocurre con las mujeres, pero aparentemente Schopenhauer no lo sabía).
3. Métete bajo el capó
A veces tienes que levantar el capó para ver por qué el auto no funciona como te gustaría. En Inmunidad a CambiarKegan y Lahey invitan a las personas a identificar lo que realmente quieren y luego enumerar todas las cosas que están haciendo o no haciendo que van en contra de ese objetivo.
Eso es algo grandioso que puedes hacer con respecto a tus intenciones como líder del cambio: identificar las cosas que estás haciendo actualmente (o no haciendo) que se interponen en tu camino para encarnar esa forma de abordar el cambio.
Entrar en secreto evita que usted (y yo) pretendamos que realmente vivimos de manera coherente con lo que defendemos.
En Kegan y Lahey los llaman “compromisos ocultos”. Creen que estos compromisos tienen tanto poder como nuestras aspiraciones conscientes y “más nobles”. Por ejemplo, digamos que quiero que me influya su forma de pensar sobre un tema particular que nos resulta cercano y querido a ambos. Y, una vez que rasco la superficie, me doy cuenta de que también estoy comprometido a preservar mi estatus como el tipo más brillante de la sala. (Este es un conjunto bastante común de objetivos conflictivos que se encuentra en muchas organizaciones).
Una vez que entiendo que las intenciones y objetivos en competencia están dentro de mí, entonces tengo opciones.
Te deseo lo mejor.
Esta publicación es una adaptación del libro de Rick Maurer, Más allá del muro de resistencia: Por qué el 70% de los cambios siguen fallando y qué se puede hacer al respecto (Bard Press, 2010).