No, de verdad, el título de esta publicación no pretende ser sarcasmo. La idea surgió de un correo electrónico reciente de un lector, titulado «Mantener el impulso»:
Tengo una pregunta que nos ha atormentado mientras intentábamos liderar el cambio organizacional y es que una vez que conseguimos la aceptación y empezamos a progresar, ¿cómo lo mantenemos?
¡Gran pregunta! Parece “liderar el cambio” (no gestionar el cambio, porque sería demasiado vieja escuela…. Bueno, eso fue sarcasmo) está de moda estos días. Sin embargo, como todo en la vida, cada moneda tiene sus caras. Si estás deshidratado, unos pocos vasos de agua podrían salvarte la vida. Sin embargo, demasiada agua podría ahogarte.
Lo mismo con el cambio. Uno de los 14 puntos de Edmund Deming fue «Crear constancia de propósito». En otras palabras, seguir el plan o mantener el rumbo.
Se dice que la vida media de un alto directivo es de unos tres años. Incluso he leído que es tan solo seis meses para los directores ejecutivos. Por lo tanto, los gerentes están condicionados a comenzar rápido, cambiar las cosas, impulsar el cambio y obtener resultados rápidos. Lo cual está bien, a menos que trabajes en una de estas ruedas de hámster, donde estás en un estado constante de caos y nunca se hace nada. Alguien me dijo una vez “sí, cada año llega un nuevo régimen y hace todo tipo de ruido sobre el cambio. Sólo tienes que colgar los carteles, fingir, pasar desapercibido y pronto pasará”.
”. Con eso como telón de fondo, aquí hay cinco formas en que un líder puede “mantener el status” quo en tiempos de cambio:
1. Haga crecer y retenga a sus propios líderes.
”, Jim Collins habla sobre cómo las organizaciones que están en declive (pero que tal vez no lo sepan) siempre están buscando el último líder visionario de moda que venga a rescatarlas. Es una de las señales de que una organización busca la salvación, su cuarta señal de decadencia. Una juerga continua de líderes es una estrategia de gestión del talento malditamente perezosa. También es costoso, ineficaz y genera cambios constantes por el simple hecho de cambiar. Seamos realistas, todos los líderes de alto nivel tienen grandes egos, y nada de lo que hizo el otro podría haber estado bien. Así que, por supuesto, todo tiene que cambiar. En cambio, las organizaciones estarían mejor si evaluaran, prepararan, desarrollaran y promovieran metódicamente su propio talento. Hacer crecer uno propio siempre es una mejor apuesta que comprar talento, y con una cuidadosa planificación de la sucesión, hay más probabilidades de que los testigos del cambio pasen de un líder a otro.
2. No disuelvas el equipo y anuncien la victoria demasiado pronto.
Se necesita tiempo para acostumbrarse al cambio real. ¿Recuerdas a esos empleados de primera línea a los que hice referencia y que se han vuelto muy buenos fingiendo? No se deje engañar por señales superficiales de cumplimiento. Un grupo de trabajo o comité de cambio debe comprometerse a permanecer unido hasta que el cambio esté profundamente grabado en piedra. Cuando se llega al punto en el que no se puede lograr que los empleados vuelvan a la antigua usanza ni siquiera si se intenta, entonces sabes que está arraigado en la cultura.
Claro, nadie quiere comprometerse de por vida cuando se inscribe en un proyecto de cambio. La membresía de un equipo puede cambiar, pero el equipo debe permanecer en su lugar. Los generadores de ideas y los visionarios pueden ser reemplazados gradualmente por directores y ejecutores de proyectos. Un cambio duradero necesita supervisión hasta que se arraigue de forma permanente, y eso suele llevar años, no meses.
3. Aproveche sus sistemas de recursos humanos.
Los sistemas de recursos humanos pueden ser una molestia para la gestión o un poderoso conjunto de palancas para cambiar el comportamiento (supongo que se podría decir lo mismo del gobierno). Eche un vistazo a su evaluación de desempeño, criterios de contratación y promoción, sistema de compensación y programas de capacitación y asegúrese de que todos apoyen y refuercen el cambio deseado.
4. Inspeccione lo que espera.
Los empleados están ocupados y, a menudo, priorizan en función de quién grita más fuerte. Cuando se emite un “mandato” y luego nadie se toma el tiempo para ver si realmente se implementa, se envía el mensaje de que realmente no importa. No es una cuestión de confianza; se trata de establecer la expectativa de que lo que has pedido es importante, que te importa. Para aquellos empleados que han hecho lo que se suponía que debían hacer, es una oportunidad para elogiar y recompensar. Otros apreciarán los recordatorios e incluso aprenderán a gestionar un poco mejor sus propias prioridades. ¿Y qué pasa con esos delincuentes crónicos? Asegúrese de que haya consecuencias negativas que les importen. El resto de tu equipo lo agradecerá.
5. Practicar Kiazen (mejora continua).
Los principales programas de software siempre tienen errores inherentes que necesitan corrección y los usuarios siempre sugieren formas de mejorarlos. Piense en su cambio de la misma manera: la primera ola es la versión 1.0. Luego, hay una serie continua de correcciones y modificaciones para seguir haciéndolo cada vez mejor. El modelo “Plan Do Check Act” (PDCA) para la mejora continua es un círculo, no una línea recta con un punto final.
Para las empresas y los líderes de alto rendimiento, realmente no existe el “status quo”. Si algo no se ha mejorado recientemente es sólo porque no es una alta prioridad por ahora. Pero cuando emprenden un cambio importante, tienen la disciplina y la concentración para seguir adelante y cosechar resultados reales. Los cambios echan raíces y siguen creciendo, como las secuoyas gigantes.
¿Alguna otra idea sobre cómo sostener el cambio?