Cómo arreglar la planificación de la sucesión

La última edición de Marshall Goldsmith y Patricia Wheeler de Noticias principales tiene un excelente artículo sobre planificación de sucesión que tengo permiso de Marshall para compartir.

El artículo me impacta porque soy uno de esos tipos que ha diseñado y gestionado sistemas y procesos de planificación de sucesión «A», pero a veces siento que estoy obteniendo resultados «C».

Tendremos discusiones sobre el potencial de desempeño, completaremos perfiles de talento, crearemos desplazados internos, diseñaremos y entregaremos excelentes programas de desarrollo de liderazgo, brindaremos capacitación, brindaremos retroalimentación y, sin embargo, al final del día, los bancos aún son demasiado escasos, los puestos clave están cubiertos. con contrataciones externas, y los directores ejecutivos y las juntas directivas aún no están completamente satisfechos. Según Marshall, la mayoría de ellos están bastante insatisfechos.

Entonces ¿por qué es eso? En su papel como entrenador y asesor de confianza para muchos directores ejecutivos, Marshall y su socio, Jim Moore, tienen algunas ideas valiosas para compartir sobre lo que está mal en la planificación de la sucesión y cómo solucionarlo…

Cuatro consejos para una planificación de sucesión eficiente

Por Marshall Goldsmith

Una de las preguntas más comunes sobre desarrollo de liderazgo que escucho de los ejecutivos es: «¿Por qué la planificación de la sucesión parece una pérdida de tiempo?»

Trabajo mucho en coaching ejecutivo y sucesión con mi buen amigo, Jim Moore. Jim es el ex CLO de tres empresas importantes. Estas son algunas de nuestras ideas sobre cómo hacer que la sucesión del liderazgo sea un proceso más relevante en su empresa.

Muchos de los directores ejecutivos con los que hablamos estos días expresan preocupación por la falta de solidez en sus empresas. Están muy preocupados porque carecen de suficientes candidatos «listos ahora» para reemplazar las pérdidas planificadas y no planificadas de líderes clave. Como resultado, la continuidad y el desempeño futuro del negocio están en riesgo.

Estos mismos ejecutivos también nos dicen que sus empresas llevan años planificando la sucesión. En promedio, los ejecutivos que conocemos dan a su proceso de planificación de sucesión una calificación de C+ y a su ejecución de planes de sucesión una calificación de D. Si usted se encuentra entre las empresas que no están satisfechas con el impacto de su proceso de planificación de sucesión, tiene mucha compañía.

A continuación presentamos cuatro ideas prácticas sobre cómo puede obtener un mayor impacto de los esfuerzos de planificación de sucesión de su organización.

1. Cambie el nombre del proceso de Planificación de sucesión a Desarrollo de sucesión.

Los planes no desarrollan a nadie; sólo las experiencias de desarrollo desarrollan a las personas. Vemos que muchas empresas ponen más esfuerzo y atención en el proceso de planificación que en el proceso de desarrollo. Los procesos de planificación de la sucesión tienen muchas tareas pendientes: formularios, gráficos, reuniones, fechas de vencimiento y listas de verificación. A veces crean una falsa sensación de que el proceso de planificación es un fin en sí mismo y no un precursor del desarrollo real.

Muchos humanos caen en la misma trampa con respecto a la aptitud física. Es posible que tengamos planes fantásticos para perder peso. Es posible que estemos muy orgullosos de nuestros planes, que incluyen objetivos diarios detallados de dieta, consumo de alcohol y ejercicio. Y si nuestra ejecución fuera la mitad de impresionante que nuestra planificación, seríamos muy esbeltos. Nuestra atención debe centrarse en la pérdida de peso, no en planificar la pérdida de peso.

2. Mida los resultados, no el proceso.

Este cambio de énfasis es importante por varias razones. En primer lugar, los ejecutivos prestan atención a lo que se mide y a lo que se recompensa. Si el desarrollo del liderazgo no es una prioridad suficiente para que la empresa establezca metas y realice un seguimiento del progreso con respecto a esas metas, será difícil hacer que cualquier proceso de planificación de sucesión funcione. En segundo lugar, el acto de colaborar con los altos ejecutivos para establecer estos objetivos generará apoyo para la planificación de la sucesión y la apropiación del desarrollo del liderazgo. En tercer lugar, estos resultados ayudarán a guiar los esfuerzos futuros y las correcciones a mitad de camino.

Las métricas que una empresa podría establecer para el desarrollo de la sucesión podrían incluir objetivos como el porcentaje de vacantes de nivel ejecutivo que en realidad se cubren con una promoción interna frente a una contratación externa, o el porcentaje de promociones que en realidad provienen del grupo de alto potencial. Con demasiada frecuencia, encontramos que las empresas miden sólo el porcentaje de gerentes que habían completado planes de sucesión.

3. Mantenlo simple.

A veces nos encontramos con empresas que añaden criterios de evaluación excesivamente complejos al proceso de planificación de la sucesión en un esfuerzo por mejorar la calidad de la evaluación. Algunos de estos criterios son difíciles de evaluar incluso para los científicos del comportamiento, y mucho menos para el gerente de línea promedio. Dado que el proceso de planificación es sólo un precursor para enfocar el desarrollo, no es necesario que sea perfecto. Se pueden incorporar evaluaciones más sofisticadas al proceso de desarrollo y administrarlas por un entrenador competente.

4. Sea realista.

A continuación se presentan dos ejemplos clásicos de cómo los planes de sucesión pueden carecer de realismo:
El jefe de ingeniería es un líder de alto rendimiento que tiene potencial para ser director de operaciones. Ella siempre ha estado en un rol de ingeniería. Si tuviera experiencia en ventas, estaría aún más preparada para ser directora de operaciones, por lo que su plan de desarrollo está redactado para incluir un cambio laboral para convertirse en jefa de ventas. Sin embargo, esta empresa nunca se arriesgaría a poner a alguien sin experiencia en ventas en el puesto más alto de ventas, por lo que su plan de desarrollo dice constantemente «pasar a un puesto de ventas», aunque eso nunca sucederá.

El director financiero es un líder de alto rendimiento que ha superado todos los criterios de evaluación para ser un candidato de alto potencial y listo para el puesto de director ejecutivo. Le dicen que es el principal candidato. Sin embargo, el director ejecutivo no puede soportarlo y, como resultado, nunca conseguirá el trabajo mientras ese director ejecutivo tenga voz y voto en el asunto.

Si bien los planes de desarrollo y los cuadros de sucesión no son promesas, a menudo se comunican como tales y pueden generar frustración si no son realistas. En pocas palabras, no se burle de líderes de alto desempeño con expectativas de desarrollo poco realistas. ¡Haga la promesa de sucesión sólo si existe una posibilidad realista de que esto suceda!

Creemos que las cuatro sugerencias anteriores pueden ayudar a cambiar el enfoque de su organización de la planificación al desarrollo y lograr una mayor profundidad en su fuerza laboral.

Publicado originalmente en Harvard Business Online, 2009. Marshall Goldsmith es una autoridad mundial en ayudar a los líderes exitosos a lograr cambios positivos y mensurables en el comportamiento: para ellos mismos, su gente y sus equipos. Su libro What Got You Here Won’t Get You There ganó el premio Harold Longman al mejor libro de negocios de 2007. Marshall lo invita a visitar su biblioteca (MarshallGoldsmithLibrary.com) para artículos y recursos que puede utilizar.