Los gerentes generalmente pueden evaluar el desempeño, pero les cuesta evaluar el potencial.
En esta publicación, analizamos por qué sucede esto y ofreceré una “fórmula” para ayudar a evaluar el potencial.
He escrito publicaciones sobre cómo utilizar la matriz de rendimiento y potencial de nueve casillasy numerosas publicaciones sobre cómo desarrollar jugadores A, B y C.
También he escrito bastantes publicaciones sobre cómo identificar el potencial; en otras palabras, ¿qué criterios buscas? ¿Qué es ese “cosa correcta” mágica y predictiva?
Si está familiarizado con el método de las nueve casillas para evaluar el talento, sabrá que el desempeño se define como:
A= desempeño sobresaliente
B= buen desempeño
C= mal desempeño
Los gerentes generalmente pueden calificar a sus empleados con bastante precisión y confianza cuando se trata de evaluar el desempeño. Las discusiones también son bastante impasibles y no controvertidas. A menudo traen copias de los documentos de los empleados. Evaluación de Rendimiento o cuadros de mando de negocios para reuniones de revisión de talentos, y crear algún tipo de algoritmo que se traduzca en desempeño A, B o C.
Cuando se trata de evaluar el potencial, eso es algo completamente diferente. Nuevamente, utilizando el método de las nueve cajas, el potencial a menudo se define como:
1= alto potencial
2= potencial medio
3= bajo potencial
Aquí es donde la ciencia de la evaluación del liderazgo da un giro a la izquierda para el arte de predecir el potencial. Es más fácil mirar atrás y asignar una calificación; pero al evaluar el potencial, uno se ve obligado a mirar hacia el futuro y predecir el desempeño. Si predecir el futuro fuera fácil, todos seríamos ricos gracias al mercado de valores y a las apuestas deportivas, y no habría fracasos en el draft número 1 en los deportes.
Dada esta oscuridad en torno a la evaluación del potencial, los gerentes a menudo pedirán una “fórmula”; alguna forma de asignar números al potencial de calificación. Para abordar esto, aquí hay un cuadro de mando, adaptado de Harvard ManageMentorpara que los directivos asignen números a su criterio.
Cuadro de mando para evaluar el potencial de liderazgo (responda sí o no a cada pregunta):
1. ¿Podría el empleado desempeñarse a un nivel superior, en un puesto diferente o asumir mayores responsabilidades durante el próximo año (considere sólo la capacidad de la persona, no si hay un puesto disponible para respaldar este crecimiento)?
2. ¿Podría el empleado desempeñarse a un nivel más alto, en un puesto diferente o asumir mayores responsabilidades dentro de los próximos tres años (considere sólo la capacidad de la persona, no si hay un puesto disponible para respaldar este crecimiento)?
3. ¿Se imagina a este empleado desempeñando dos niveles por encima de su puesto actual en los próximos cinco a seis años?
4. ¿Es probable que la organización valore el crecimiento de las habilidades y competencias de este empleado durante los próximos años?
5. ¿Podría el empleado aprender las habilidades y competencias adicionales que necesita para poder desempeñarse en un nivel superior o diferente?
6. ¿Demuestra el empleado capacidad de liderazgo, mostrando iniciativa y visión, cumpliendo los resultados prometidos, comunicándose eficazmente y asumiendo los riesgos adecuados?
7. ¿El empleado demuestra capacidad para interactuar cómodamente con personas de un nivel superior o de diferentes áreas?
8. ¿El empleado demuestra sentirse cómodo con una perspectiva de la empresa más amplia de la que requiere actualmente su trabajo?
9. ¿El empleado demuestra flexibilidad y motivación para pasar a un trabajo que podría ser diferente a cualquiera que exista actualmente?
10. ¿El empleado agradece las oportunidades de aprendizaje y desarrollo?
Para evaluar el potencial de este empleado, calcule el número total de respuestas “sí” y utilice la siguiente puntuación:
0-3 = Bajo; 4-7 = Medio; 8-10 = Alto
Tenga en cuenta que existe el peligro de someter un número a una evaluación subjetiva: puede crear la ilusión de certeza. Si bien los números sólo proporcionan una manera de cuantificar el juicio, tener un sistema de puntuación común podría ayudar a mejorar la previsibilidad y al menos reducir parte de la ansiedad de los gerentes.