Aquí hay una publicación invitada de Right Management Michael Haiduna buena continuación de «Son las cosas suaves, esas son las cosas difíciles«.
También es parte de un intercambio de blogs invitados; consulte mi publicación sobre liderazgo distribuido a la derecha Talento@Trabajo Blog.
No es lo que sabes, sino cómo encajas en la cultura lo que resulta en un desempeño acelerado. Si bien las habilidades técnicas generalmente se pueden enseñar, la adecuación cultural y motivacional implica características innatas que pueden ser difíciles –o imposibles– de entrenar o desarrollar. La implicación clara es que los líderes necesitan contratar empleados que, además de cumplir con los requisitos técnicos para el trabajo, tengan naturalmente las cualidades adecuadas que encajen con la organización o el equipo en general.
Entonces, ¿cómo debería proceder? Le sugerimos seguir estos cuatro pasos:
1. Identifique su cultura y los comportamientos necesarios para apoyarla.
Eso significa identificar los valores, normas y creencias de su organización y cómo deben actuar los empleados cuando se comportan de acuerdo con esa cultura. Es importante porque, si bien los líderes suelen describir sus culturas utilizando las mismas palabras, las definiciones en el contexto de la organización a menudo difieren dramáticamente, al igual que los comportamientos específicos necesarios para respaldar esos valores.
Tomemos la cuestión de la innovación. En una empresa, eso puede tomar la forma de fomentar un pensamiento arriesgado y innovador que conduzca a un cambio revolucionario. Pero otra organización que valora la innovación podría tener una interpretación muy diferente, pero igualmente válida, que enfatice la mejora incremental y el comportamiento analítico más adecuado para respaldar ese enfoque.
De manera similar, las organizaciones que valoran estar centradas en el cliente pueden estar dispuestas a hacer lo que sea necesario para garantizar que los clientes sean lo primero. Para ello, necesitarían personas dispuestas, digamos, a sacrificar márgenes o alterar las reglas para lograr su objetivo, y que probablemente no se agotaran en el proceso. Otras empresas, sin embargo, podrían tener una definición menos extrema de lo que significa estar centrado en el cliente y, como resultado, querer personas más conservadoras interesadas en equilibrar las necesidades de los clientes y del negocio.
2. Decide si quieres el status quo o necesitas cambiar la cultura.
En algunos casos, para hacer frente a las presiones competitivas, es posible que deba cambiar la cultura para hacer avanzar la organización. Si bien en el pasado usted podría haber valorado un enfoque cauteloso en la investigación, por ejemplo, su entorno actual podría requerir un ritmo más rápido. En ese caso, probablemente tendrá que buscar un conjunto de comportamientos completamente diferente de los necesarios para mantener el status quo. Y, por supuesto, compartirá esa información con RR.HH., por lo que las evaluaciones que utilice en la contratación reflejarán esas nuevas necesidades.
En el caso de que sea necesario impulsar la cultura a través del cambio, se debe agregar otro elemento a la evaluación: herramientas que identifiquen si los solicitantes tienen lo necesario para ser agentes de cambio. Esto se debe a que, además de demostrar los comportamientos correctos, sus nuevos empleados necesitarán la resiliencia para soportar las presiones de ser el heraldo de una nueva cultura, la capacidad de liderar el camino incluso frente al resentimiento o incluso al ridículo.
3. Asociarse con recursos humanos para evaluar el ajuste cultural adecuado.
Una vez que haya aislado los comportamientos importantes que necesita para respaldar su cultura, puede compartir esa información con sus profesionales de recursos humanos. Utilizando una amplia variedad de herramientas, desde evaluaciones de idoneidad motivacional y ejercicios de juego de roles hasta inventarios de personalidad, y tal vez trabajando con consultores externos, RR.HH. puede diseñar una evaluación eficaz que brinde a los solicitantes la oportunidad de demostrar si encajan bien o no.
4. Comparta con sus nuevos empleados lo que aprendió sobre ellos a través del proceso de evaluación.
Durante los primeros 90 días de trabajo, analice los resultados de las evaluaciones, dependiendo de las leyes locales que rigen la información que se puede divulgar. Dado que un proceso de evaluación exhaustivo identificará no sólo la adecuación cultural, sino también las áreas de fortaleza y debilidad, usted puede, de hecho, brindarle al individuo una revisión temprana de su desempeño. Quizás la persona obtuvo una puntuación alta en interacción en equipo, pero baja en delegación. Luego, podrá poner inmediatamente en marcha las ruedas para desarrollar aquellas habilidades que necesitan mejorarse y, al mismo tiempo, aprovechar sus fortalezas de inmediato.
De esa manera, acelerará aún más el desarrollo de sus nuevos empleados, reducirá el tiempo que les lleva hacer contribuciones sustanciales y se sentirán inmediatamente valorados y comprometidos, todo lo cual afecta significativamente el impacto que el individuo tiene en la organización.
Michael Haid, vicepresidente sénior de Soluciones Globales, Gestión correcta, supervisa la cartera de soluciones de evaluación de talentos de Right y es responsable de diseñar soluciones globales y escalables de evaluación individual, de equipo y organizacional para satisfacer las necesidades comerciales críticas y emergentes. Michael tiene más de 15 años de amplia experiencia en consultoría y liderazgo en las áreas de selección, evaluación y desarrollo de liderazgo.