El otro día se me ocurrió que, si bien he escrito mucho sobre la importancia de la rendición de cuentas y lidiar con los de bajo desempeñoEn realidad, nunca escribí una publicación sobre exactamente cómo tener una discusión sobre desempeño. Sin embargo, he escrito sobre cómo No a lidiar con personas de bajo rendimiento.
Saber cómo sentarse con un empleado y tener una conversación efectiva sobre un problema de desempeño es una de las cosas más difíciles de hacer para cualquier gerente, nuevo o experimentado, y nunca debe darse por sentado.
También es algo que a menudo se equivoca: los gerentes son demasiado vagos y blandos o demasiado directos y duros. Ninguno de los dos obtendrá los resultados deseados: rendimiento mejorado.
Tampoco lo practicamos mucho (a diferencia del entrenamiento o la escucha), por lo que no podemos depender de la repetición para mejorarlo.
Aquí hay una hoja de ruta básica a seguir que funciona en casi cualquier situación:
1. Pon los patos en fila (preparación):
Sucedió algo que le llamó la atención sobre el problema de rendimiento. Se trata de datos objetivos de rendimiento (cifras de ventas) o algún tipo de problema de comportamiento (quedarse dormido en una reunión). Reúna todos los datos que pueda; obtenga aportes de otras fuentes si puede. Es como el trabajo de CSI: estás reuniendo pruebas para poder convencerte a ti mismo primero y luego al empleado.
Luego, escribe un resumen de lo que quieres decir y cómo quieres decirlo. Si se trata de algo serio, querrás involucrar a tu amigable persona local de Recursos Humanos. No, de verdad, involúcralos. Aquí es cuando te darás cuenta de lo valioso que puede ser un buen profesional de recursos humanos. Se ocupan de estas tonterías con regularidad.
Programe una reunión (estime una hora) en un lugar privado (oficina a puerta cerrada o sala de conferencias). No es un buen momento para tener este tipo de conversación, pero el viernes por la tarde podría ser el mejor.
2. Explique el problema de rendimiento.
Olvídese de la charla amistosa: vaya al grano. De manera tranquila y conversacional, explíquele al empleado cuál es el problema de desempeño o comportamiento y por qué le preocupa. Hay un par de modelos para hacer esto:
– SBR (Situación, Comportamiento y Resultado): “En nuestra reunión de esta semana, te quedaste dormido. Tuve que despertarte y avergonzarte delante de tus compañeros”.
– BFE (Comportamiento, Sentimiento y Efecto): “Cuando te quedaste dormido en nuestra reunión, sentí que no estabas interesado en lo que tenía que decir. Eso es un mal ejemplo para el resto del equipo”.
Independientemente de cómo lo haga, básicamente está ayudando al empleado a comprender qué es exactamente lo que le preocupa y por qué le preocupa.
3. Pregunta razones y escucha.
Aquí es donde le das al empleado la oportunidad de dar su versión de los hechos. No preguntes: «Entonces, ¿en qué diablos estabas pensando?» En su lugar, intente algo como: «Entonces, ¿ayúdame a entender cómo pudo suceder esto?».
La clave aquí es escuchar realmente: los hechos y los sentimientos. Puede haber alguna razón legítima para el problema; normalmente la hay, al menos desde la perspectiva del empleado. Comprender las causas subyacentes reales le ayudará a usted y al empleado a dar el siguiente paso, que es….
4. Resuelve el problema.
Ese es el objetivo de la discusión, ¿verdad? Elimina las causas y haz que el problema desaparezca. Muchos directivos parecen perder de vista esto.
Esto realmente debería ser una discusión colaborativa. De hecho, es mejor pedir primero las ideas del empleado para resolver el problema. La gente apoya lo que crea. Es posible que la idea del empleado no sea tan buena como la suya, pero será más probable que la asuman y tengan éxito en implementarla. Si no está seguro de que la idea del empleado vaya a funcionar, siempre puede agregar la suya propia como idea adicional. La clave aquí es asegurarse de que el empleado esté comprometido, lo que lleva al siguiente paso….
5. Pide compromiso y fija una fecha de seguimiento.
Resuma el plan de acción y solicite el compromiso del empleado. Necesitan decirlo para reconocerlo. Luego, asegúrese de establecer y acordar una fecha de seguimiento para comprobar el progreso. De esa manera, si sus ideas originales no funcionan, podrá proponer ideas adicionales. También le hace saber al empleado que no lo dejará pasar.
6. Exprese su confianza (y posibles consecuencias).
Si esta es sólo la primera discusión y no una infracción grave, entonces no es necesario mencionar las consecuencias. Sin embargo, si no es así, deberá asegurarse de describir claramente lo que sucederá si no hay una mejora suficiente en el rendimiento o si el comportamiento no mejora. De cualquier manera, termínelo con una nota positiva: expresando su confianza en que las soluciones que ambos han ideado funcionarán. Me doy cuenta de que esto es difícil de hacer si no lo dices sinceramente; si ese es el caso, entonces no lo digas.
Ahí tienes. Después de la reunión, documente la discusión y guárdela en su expediente de empleado. Luego, asegúrese de que haya un seguimiento.
Muchos buenos empleados cometen errores de vez en cuando. Si sigue este proceso, podrá volver a encarrilar a la mayoría de ellos antes de que se salga de control.
¿Qué tal? ¿Me perdí algo? ¿Qué funciona y qué no funciona para ti?