Después de tomar la reciente Desafío de gestión del talentoun lector comentó:
“Sugerencia para su próxima publicación de blog: ¿Cómo se puede mejorar el desarrollo y la orientación profesional en su organización cuando sus gerentes son malos en eso y no tienen tiempo para mejorar (ja, y no creen que necesiten mejorar? ¡Ni tienen tiempo!)?”
El lector se refería a una investigación sólida, sin lugar a dudas, que dice que los gerentes, en general, son malos a la hora de entrenar y desarrollar a su gente.
Como si ese hecho no fuera lo suficientemente deprimente, lo que lo hace aún peor es toda una serie de investigaciones que demuestran hasta qué punto el coaching eficaz llega al resultado final. Por ejemplo, un estudio de la Junta Ejecutiva Corporativa de 2007 encontró que los representantes de ventas que reciben un excelente entrenamiento alcanzan en promedio el 102% del objetivo, en contraste con los representantes de ventas que reportan un entrenamiento deficiente y logran solo el 83% del objetivo. ¡Un buen entrenamiento puede mejorar el rendimiento de los colistas en un 19%!
El coaching no es sólo algo “agradable de hacer”: es una actividad de gestión de alto impacto y que impulsa la productividad y aumenta los ingresos.
Entonces si funciona…. ¿Por qué no lo hacen más directivos? ¿Y por qué son tan malos en eso?
Hay cuatro razones:
1. No entienden cuán efectivo es para mejorar el desempeño.
2. No tienen tiempo. Si bien la “falta de tiempo” puede ser sólo un síntoma de la razón número uno, también es una realidad que la mayoría de los gerentes en estos días están muy ocupados y tienen dificultades para encontrar tiempo para comer, y mucho menos para entrenar.
3. Es difícil de aprender. De hecho, es una de las competencias de liderazgo más difíciles de aprender.
4. Mala ejecución. Los gerentes a menudo dedican demasiado tiempo a capacitar a los empleados de bajo desempeño a expensas de los empleados “B” que se beneficiarían más de ello. O aplican el mismo proceso a todos los empleados por igual.
Ante esta cruda realidad, ¿qué debe hacer una organización? ¿Cómo podemos infundir habilidades de coaching en los directivos de una organización? Aquí hay cuatro ideas:
1. Ayudar a los directivos a comprender la importancia del coaching.
Deje de intentar convencerlos de que es «lo correcto» para mejorar la satisfacción de los empleados. Muéstreles la investigación y el retorno de la inversión. Conviértalo en un caso de negocio, no en una agenda social impulsada por RR.HH.
2. Establecer expectativas y ayudar a alinear sus prioridades.
Establecer expectativas claras, medibles y no negociables. Luego, deshazte de todas las cosas de menor prioridad que ocupan sus días. No podemos simplemente decirles a los gerentes que el coaching es importante y responsabilizarlos por ello, y no eliminar las actividades sin valor que a menudo son impulsadas por sus propios gerentes y RRHH. Por cierto, ni siquiera me molesté en sugerir «agregarlo a sus evaluaciones de desempeño». Ya lo es, y eso nunca ha marcado la diferencia.
3. Enséñeles cómo hacerlo.
Si bien es difícil, no es imposible. Los buenos gerentes no nacen con un gen de coaching… son buenos en eso porque saben qué comportamientos clave marcan la mayor diferencia y los practican sin descanso. No existe una tarjeta laminada de 3×5 que sea una solución abreviada para enseñar y aprender habilidades de coaching; es una importante inversión de tiempo y esfuerzo.
4. Utilice expertos internos y externos.
Cree un grupo de entrenadores internos y externos como una “solución alternativa” temporal o permanente. Estos expertos pueden ser de RRHH, formación, coaches profesionales externos o cualquier persona que tenga la habilidad y la pasión por sacar lo mejor de los demás. Con el tiempo, esta capacidad no puede evitar transferirse… es una forma más rápida de infundir a una organización experiencia en coaching, mientras usted desarrolla las habilidades de su gerente al mismo tiempo.
5. Prueba el Fusión mental vulcana.
Sólo ten cuidado, es complicado. Demasiado puede ser físicamente debilitante para ambas partes.