Según una investigación del libro. Por qué la mujer habla en serio, las mujeres representan ahora la mayoría del talento, la mayoría del mercado, y un mejor equilibrio de género en el liderazgo produce un mejor desempeño corporativo. Los datos son contundentes:
• TALENTO: Las mujeres representan el 60% de los graduados universitarios en Europa y América del Norte
• MERCADO: Las mujeres toman el 80% de las decisiones de compra de bienes de consumo en EE.UU.
• MEJOR RESULTADO FINAL:
– Las empresas con más mujeres en puestos directivos tienen un retorno sobre el capital un 35% mayor
– Las empresas con más de tres mujeres en su consejo corporativo tienen un retorno sobre el capital un 80% mayor
Sin embargo, según 20-First 3er Cuadro de Mando Anual Global de Géneroel 90% de los puestos del Comité Ejecutivo todavía están ocupados por hombres y sólo el 10% por mujeres.
Para lograr un mejor equilibrio de género en los rangos ejecutivos, hay muchas maneras de lograrlo, entre ellas:
1. Centrarse en la representación;
2. Centrarse en el liderazgo, es decir, cambiar actitudes, valores, creencias y comportamientos de los líderes.
Ambos son igualmente importantes y van de la mano.
Las empresas a menudo implementarán estrategias y objetivos separados, a menudo competitivos o contradictorios. Hay una estrategia de “Diversidad” impulsada desde una oficina y una estrategia de desarrollo y planificación de sucesión impulsada por otra. Desde el punto de vista de un directivo, es confuso.
Una de las formas más efectivas de mejorar la representación es mediante la integración de ambas.
No es tan complicado de hacer, sólo requiere una gran cantidad de compromiso, lo más importante, del líder de una organización, junto con el apoyo de un fuerte líder de recursos humanos.
A riesgo de simplificar demasiado, he aquí un proceso de 9 pasos para mejorar el equilibrio de género a través de la planificación y el desarrollo de la sucesión:
1. Capacitar a Líderes en la importancia del equilibrio de género.
Este es un primer paso muy importante; de lo contrario, el resto podría convertirse en un ejercicio de cumplimiento. Los líderes deben comprender los argumentos comerciales y las prácticas que pueden estar creando barreras, incluidos sus propios prejuicios y comportamientos. Muéstreles la investigación, involucrelos y brinde evaluaciones, estrategias y herramientas.
2. Establecer métricas y objetivos.
Hay dos tipos de métricas: lo que yo llamaría “resultado final”, o métricas rezagadas, es decir, porcentaje de mujeres ejecutivas, gerentes, etc. y “actividad”, o métricas líderes. Muchas organizaciones simplemente se centran en el objetivo final, a menudo con fines de cumplimiento, y luego se preguntan por qué nunca hay mejoras. En cambio, una organización podría establecer métricas de planificación de sucesión, tales como:
– Número de candidatas para planes de sucesión en puestos clave
– Viabilidad de los candidatos
Es importante incluir la “viabilidad” (definida como la aprobación del director ejecutivo y/o vicepresidente de recursos humanos); de lo contrario, podría terminar con listas de candidatos simbólicos. A continuación se muestra un ejemplo de una cuadrícula de 2X2 con ambas variables:
El eje vertical representa la disponibilidad de sucesores (de menor a mayor) y el horizontal representa la diversidad de sucesores (de menor a mayor). Una puntuación verde significa que el grupo de sucesores de una organización para sus puestos clave es 50% o más mujeres (y/o minoría en este caso), y más de 2/3 de ellas son viables.
3. Vincular el salario variable de los ejecutivos con las métricas de resultado final (representación) y de actividad (cuadrícula 2X2). El 10% es un buen porcentaje: suficiente para impulsar el comportamiento, pero no suficiente para eclipsar otras métricas comerciales clave.
4. Establecer “listas de los 10 principales” para cada unidad de negocio importante.
Se espera que cuando una organización comience este viaje, lo más probable es que los gerentes sean “amarillos” o “rojos” durante los primeros años. Por lo tanto, debe buscar en el siguiente nivel los grupos de alimentación. Una forma es hacer que cada organización identifique a sus 10 principales mujeres, minorías, no estadounidenses o cualquier otra categoría que esté tratando de mejorar. El “Top 10” es una métrica relativa, por lo que no debería haber listas incompletas. Si las listas de los 10 principales son débiles, siga investigando más profundamente, hasta llegar al proceso de reclutamiento de nivel inicial, si es necesario.
5. Asignar recursos de desarrollo a candidatas.
Un ejemplo de esto sería exigir que el ___% de los espacios en el programa de desarrollo ejecutivo de una organización se cubran con candidatas a la sucesión o listas de los 10 principales (si corresponde). Sí, esto puede sonar exactamente como una cuota, y lo es, pero es la única manera de empezar a lograr algún progreso para mejorar la representación general. También tiene el beneficio adicional de comenzar lentamente a cambiar la cultura, a medida que diversos participantes comienzan a moldear el pensamiento, las actitudes y los comportamientos de otros que normalmente no habrían tenido la oportunidad de interactuar con aquellos que son «diferentes». Por ejemplo, diversos equipos de “aprendizaje activo” suelen producir las soluciones más creativas.
6. Todo sucesor también debería tener un plan de desarrollo individual (IDP) y un mentor de alto nivel.
Involucrar a personas de alto potencial en discusiones sobre carrera y desarrollo. Es importante no dar por sentado que todo “alto potencial” identificado quiere ser ejecutivo. Los mentores pueden ayudar a pintar una imagen realista del rol, las ventajas, desventajas e implicaciones.
7. Asegúrese de que se entreviste al menos a un candidato diverso (interno o externo) para cada vacante ejecutiva.
Sí, es la “Regla Rooney” (establecida en la NFL en 2003) – y ha tenido resultados mixtos – pero en general, ha tenido un impacto positivo. La idea es ampliar la red y, en el proceso, ayudar a identificar las barreras que pueden estar obstaculizando la atracción y contratación de los mejores talentos.
8. Uso regular de premios y reconocimientos públicos.
Vincular los objetivos de sucesión a la remuneración no es suficiente. Para cambiar comportamientos, es necesario que haya ejemplos visibles de defensores de la diversidad que sean recompensados y reconocidos. Un premio anual al CEO puede ser muy motivador. Por supuesto, los ahorcamientos públicos también son efectivos, pero prefiero centrarme en formas más positivas de cambiar comportamientos. De lo contrario, sus esfuerzos pueden empezar a parecer una caza de brujas.
9. Apoyar a los candidatos recién ascendidos o contratados.
La transición al siguiente nivel o a una nueva organización es un proceso difícil. Es especialmente desafiante para las mujeres y las minorías, quienes podrían ser percibidas como indignas, especialmente si se acelerara su desarrollo. Todos estos esfuerzos podrían esfumarse si estas estrellas en ascenso, llenas de potencial y promesas, fracasan. Una forma de brindar apoyo es brindando los servicios de un coach ejecutivo durante los primeros 6 a 12 meses, o mediante la participación en un programa de desarrollo ejecutivo externo especialmente diseñado para abordar estos desafíos únicos.
Si acepta el argumento comercial para lograr un mayor equilibrio de género en los rangos ejecutivos (y yo lo hago), entonces utilizar la planificación y el desarrollo de la sucesión puede ser una forma poderosa de lograr esos objetivos.
¿Tus pensamientos?