Cómo medir el impacto de las “habilidades blandas”

Aquí hay una pregunta reciente de un lector:

«Una pregunta sobre los pools de talentos. Tenemos un pool de talentos compuesto por ejecutivos de diferentes rangos. Después de someterlos a una fase de desarrollo (diferentes soft skills), la pregunta es cómo evaluamos el impacto de todas estas soft skills. Como ustedes saben Es realmente difícil hacer eso. ¿Cómo abordarías esta situación? Cualquier idea es bienvenida».

En primer lugar, bien por establecer un “grupo de talentos”, en lugar de listas de reemplazos para puestos específicos. Aparte de algunos puestos críticos (es decir, CEO, CFO, CTO), creo que ese es el camino a seguir. Aunque recomendaría no mezclar niveles en el mismo grupo.

Tengo que estar en desacuerdo con el término «habilidades blandas». Odio el término. Sé que es un término de uso común entre los gerentes de línea, y estoy totalmente a favor de usar términos simples con los que los gerentes puedan identificarse (como ROI, P&L). Sin embargo, creo que nos debemos a nosotros mismos educarnos a nosotros mismos y a nuestros gerentes sobre lo que es importante al evaluar, contratar y desarrollar líderes senior. Las “habilidades blandas” suenan como una tontería, mientras que las “habilidades duras” deben ser más importantes.

A continuación se muestra un perfil de éxito típico de un alto directivo:
– Crea ventaja estratégica.
– Promueve una perspectiva global
– Utiliza buen criterio.
– Utiliza perspicacia financiera.
– Gestiona y mejora los procesos.
– Lidera el cambio
– Entrena y desarrolla personas.
– Inspirar confianza

Entonces, ¿cuáles de estos son “blandos” y cuáles son “duros”? ¿O son todas simplemente habilidades críticas necesarias para ser eficaz como líder senior?

La mayoría de las empresas –o líderes– no fracasan por falta de habilidades técnicas. Casi siempre se debe a lo que muchos llamarían una falta de una capacidad “blanda” crítica.

Volviendo a tu pregunta: si estás intentando mejorar estas habilidades, ¿cómo puedes saber si las has hecho o no? Y si es así, ¿cuál es el impacto?

Ésa es una cuestión con la que la industria de la formación ha estado luchando desde que los primeros cavernícolas enseñaban técnicas de prender fuego y cazar mamuts lanudos. Ha habido montones de libros e investigaciones que abordan ese tema y, francamente, creo que es algo con lo que nosotros en la industria de la capacitación nos obsesionamos demasiado. Sospecho que gran parte de la actividad de medición de la capacitación es egoísta, y si estuviéramos haciendo un buen trabajo, a los ejecutivos de línea realmente no les importaría. Piénselo: ¿las finanzas y la contabilidad

Teniendo esto en cuenta, es importante tener una idea de si lo que estás haciendo está funcionando. He escrito una publicación anterior llamada “Seis formas de medir el impacto del desarrollo del liderazgo” que proporciona alguna orientación sobre medidas de alto nivel.

A continuación se muestran algunas formas de medir el impacto de un programa específico:

1. Pregúntale a los miembros de tu grupo de talentos. Ya sea a través de entrevistas, encuestas o grupos focales, puedes preguntarles:
– Qué tan satisfechos estaban con el desarrollo.
– Su percepción de la mejora de sus habilidades.
– Su percepción sobre su comportamiento cambia.
– Su percepción sobre los resultados empresariales obtenidos como consecuencia del desarrollo. Aún mejor si pueden calcular una cantidad estimada en dólares del retorno de la inversión.

2. También podrías preguntar, utilizando los mismos métodos, a sus empleados, gerentes, pares o clientes.
El momento de pensar en la medición es realmente ANTES de diseñar un programa de desarrollo, de esa manera puede obtener una base del nivel de habilidad actual. De esa forma podrás comparar el antes y el después. Nuevamente, puede utilizar encuestas o autoevaluaciones, incluso puede administrar evaluaciones de 360 ​​grados antes y después (asegúrese de dejar transcurrir entre 3 y 6 meses para que el cambio de comportamiento se vuelva notorio).

3. Si realmente quieres ser académico, puedes incluso utilizar grupos de “control”, es decir, hacer la misma evaluación con un grupo de gerentes que no obtuvieron desarrollo. Pero, repito, para mí, se trata de una actividad que hace perder tiempo y que sería mejor dedicarlo a desarrollar directivos.