Para convertirse en el principal catalizador de la colaboración, tendrá que modelar comportamientos que representen la forma en que le gustaría que trabajaran sus empleados. Durante 150 años, las corporaciones, los gobiernos y los ejércitos se construyeron para un liderazgo de arriba a abajo, con incentivos y recompensas que desalentaron el pensamiento entre organizaciones y, en muchos casos, de hecho crearon o alentaron la competencia interna. Su desafío es desarrollar y modelar los comportamientos necesarios para inspirar a las personas y a los equipos a romper genuinamente con los silos organizacionales y hacer de la colaboración una ventaja competitiva.
La forma en que dirige a su gente tiene un impacto directo en su capacidad para eliminar o mitigar los tipos de comportamientos humanos que ralentizan las organizaciones. Según nuestra experiencia, tanto dentro de Cisco como con nuestros clientes, los líderes altamente colaborativos comparten cuatro rasgos de liderazgo. Ellos:
1. Centrarse en el liderazgo auténtico y evitar la agresividad pasiva
2. Buscar incansablemente una toma de decisiones transparente
3. Ver los recursos como instrumentos de acción, no como posesiones.
4. Codificar la relación entre derechos de decisión, responsabilidad y recompensas.
Concéntrese en un liderazgo auténtico y evite la agresividad pasiva.
Para que la colaboración tenga éxito, los líderes deben ser auténticos. Cisco estudió qué características de los líderes en equipos colaborativos son más importantes y descubrimos que el atributo más crítico era la voluntad del líder de cumplir con sus compromisos. Esto implica dos elementos.
Primero, como líder de un equipo, departamento o unidad de negocios con personas, presupuestos y recursos bajo su control, debe cumplir con los compromisos organizacionales. Desafortunadamente, la gente no siempre hace lo que promete. La agresividad pasiva es una forma sutil y matizada de comportamiento humano en la que las personas encuentran formas de socavar a los demás. A menudo dan un acuerdo tácito en una reunión, por ejemplo, pero luego proceden a tomar medidas contraproducentes una vez terminada la reunión. O podrían aceptar ayudar a otro equipo, pero luego tardan en cumplirlo o asignan a alguien de bajo rendimiento en la tarea. Piense en cuánta inercia organizacional se crea porque los líderes no siempre hacen lo que dicen que harán.
Consejo de experto sobre la perseverancia:
«Los líderes necesitan resolución, resiliencia y determinación para lograr una transformación colaborativa. Necesitan ‘predicar con el ejemplo’ durante un período de tiempo sostenido».
— Profesor Tony O’Driscoll, Escuela de Negocios Fuqua de la Universidad de Duke
En segundo lugar, cuando hay desacuerdo sobre una decisión (una tomada por usted o por otra persona), luche contra el instinto de convertirla en algo personal. En última instancia, la mayoría de los desacuerdos no son de naturaleza personal, sino que resultan de diferentes enfoques para tomar una decisión. Cuanto más se concentre en comunicar lo que impulsa su toma de decisiones, más tiempo podrá dedicar a tomar buenas decisiones en lugar de discutir su elección con un compañero. Esto nos lleva al siguiente rasgo de liderazgo.
Buscar incansablemente una toma de decisiones transparente.
Las decisiones siempre consisten en tomar decisiones; Es fundamental que tengas claro cómo hacerlos. Cuéntele a la gente su estilo y proceso de pensamiento para tomar decisiones difíciles, o incluso cotidianas. En nuestra experiencia, y esto está respaldado por investigaciones, existe una relación directa entre la agilidad y resiliencia de un equipo y la transparencia de sus procesos de toma de decisiones. Cuando se es abierto y transparente acerca de las respuestas a tres preguntas (quién tomó la decisión, quién es responsable de los resultados de la decisión y si esa responsabilidad es real), las personas en las organizaciones dedican mucho menos tiempo a preguntarse cómo o por qué se tomó una decisión. se hizo. Piense en cuánto tiempo se pierde investigando detalles cuando se toma y comunica una decisión porque las personas afectadas no saben quién tomó la decisión o quién es responsable de sus consecuencias.
Responda tres preguntas para fomentar una toma de decisiones transparente:
La toma de decisiones transparente requiere que todas las partes interesadas conozcan las respuestas a estas preguntas:
– ¿Quién toma la decisión?
– ¿Quién es responsable de los resultados de la decisión?
– ¿Cuáles son las consecuencias –positivas o negativas– de esa rendición de cuentas?
En un capítulo posterior, analizamos la importancia de establecer un vocabulario común para la toma de decisiones, especialmente como plataforma de comunicaciones que puede escalar los procesos colaborativos de una organización. Como líder, su responsabilidad es documentar las rutas de decisión clave de su organización y comunicarlas a su equipo con la mayor frecuencia posible. Hubo un tiempo en los negocios en el que acumular información era una fuente de poder organizacional. Hoy en día, ocurre lo contrario si se quiere motivar a un equipo que es cada vez más móvil, global y socialmente impulsado.
Explique los principios rectores de su estilo de toma de decisiones en cada etapa de los caminos de decisión de su organización. Comparta sus prejuicios y cuente historias de guerra sobre cómo sus éxitos y fracasos dieron forma a esos prejuicios. A menudo escuchamos la frase «asumir riesgos de manera inteligente»: nada capacita más a las personas para tomar buenos riesgos que comprender las condiciones para asumir el riesgo en primer lugar. La toma de decisiones transparente es fundamental para empoderar a su gente.
Considere los recursos como instrumentos de acción, no como posesiones.
La promesa de flexibilidad y agilidad como organización, inspirada en el establecimiento de objetivos compartidos a través de las fronteras organizacionales, solo es posible si se respalda compartiendo también recursos.
No es una observación nueva que las personas a veces almacenen recursos alrededor de su unidad de negocios o departamento, o que sean lentas (quizás incluso vacilantes) a la hora de compartir esos recursos con otros departamentos. Incluso podría haber incentivos que disuadan de compartir. Desde que las empresas han buscado ganancias, el tamaño de su organización ha definido el tamaño de su oportunidad financiera. Pero, ¿sus recursos realmente se aplican de la manera más óptima posible a sus oportunidades de mercado de la manera que mejor sirva a todo el negocio? Al desbloquear estos recursos atrapados, las organizaciones pueden aprovechar más rápidamente y con éxito las oportunidades de los mercados emergentes.
Tener un enfoque común para evaluar y comunicar decisiones sobre recursos es fundamental para crear un entorno transparente entre los líderes. Cuanto más transparente sea el entorno, más dispuestos estarán los líderes a compartir recursos en apoyo de los objetivos compartidos de toda la empresa, y más difícil será para los que se resisten acapararlos. Este cambio de enfoque no es fácil de realizar para los líderes y requiere un acto de equilibrio entre expectativas claras, paciencia y cumplimiento. En última instancia, es tanto una forma de pensar como un proceso. Los facilitadores fundamentales del liderazgo colaborativo son ver los recursos como instrumentos de acción en lugar de posesiones y alinear los objetivos compartidos más amplios de su empresa con un sistema de responsabilidad que incluya recompensas e incentivos por trabajar juntos de manera efectiva.
Codificar la relación entre derechos de decisión, responsabilidad y recompensas.
El objetivo es modelar los comportamientos colaborativos deseados (mostrar a sus empleados que usted predica con el ejemplo). ¿Pero qué pasa cuando no estás? Cuanto más se codifiquen estos comportamientos en un sistema de extremo a extremo en toda su organización, mayores serán las probabilidades de que la colaboración tenga éxito cuando usted no esté presente para reforzar las normas culturales. A medida que define las rutas de decisión de su organización y construye un vocabulario común para hacer que esas rutas de decisión sean lo más transparentes posible, tómese el tiempo para establecer parámetros claros. ¿Quién puede tomar decisiones? ¿Están todas las decisiones ligadas a la financiación? Estos son los tipos de preguntas cuyas respuestas todos deben saber. Publicar los parámetros para estos derechos de decisión y decirle a la gente qué líderes tienen estos derechos; esa información es crucial para romper cualquier estancamiento del consenso; los titulares de derechos de decisión deberían tener el 51 por ciento de los votos cuando los equipos colaborativos no puedan llegar a un acuerdo natural.
Tener derechos de decisión publicados es sólo un elemento de un sistema de rendición de cuentas. Si bien nunca es agradable hablar de las consecuencias de las malas decisiones, la realidad es que, para tener éxito, la colaboración exige acciones más distribuidas y empoderadas en toda la organización. Ese empoderamiento conlleva no sólo más resultados buenos, sino también un mayor potencial para obtener resultados malos. Deberá considerar nuevas formas de obtener aportes de los equipos sobre la calidad de la toma de decisiones colaborativa y recompensar a las personas que consistentemente toman buenas decisiones en un entorno colaborativo.
Como parte de su gestión general del desempeño, cada empleado de Cisco es medido por sus pares y sus gerentes en función de su factor de colaboración, cuyo resultado impacta directamente en la forma en que se califica su desempeño y, en última instancia, el tamaño de su compensación total. Otros factores que determinan el tamaño de las bonificaciones están vinculados al desempeño colectivo de los empleados para lograr ciertos objetivos compartidos que Cisco establece anualmente, como las métricas de satisfacción del cliente y los resultados financieros. Las culturas colaborativas no sólo fomentan el trabajo en equipo, sino que también lo recompensan. Las medidas de desempeño deben lograr un equilibrio entre qué tan bien los empleados desempeñan sus roles individuales y cuánto contribuyen a los resultados colectivos.
El legendario entrenador de baloncesto de la Universidad de Duke, Mike Krzyzewski, sabe un par de cosas sobre cómo trabajar juntos para alcanzar objetivos compartidos. Les recuerda a los miembros del equipo (y a los líderes empresariales) que el nombre en el frente de la camiseta es más importante que el nombre en la parte posterior de la camiseta.
Biografías del autor:
Ron Ricci, coautor de El imperativo de la colaboración, es vicepresidente de posicionamiento corporativo y ha pasado la última década ayudando a Cisco a desarrollar y fomentar una cultura de procesos compartidos y colaborativos. Además, ha pasado innumerables horas con cientos de organizaciones diferentes discutiendo el impacto de la colaboración. También es coautor del best-seller empresarial. Impulso: cómo Las empresas se convierten en fuerzas imparables del mercado (Prensa de la Escuela de Negocios de Harvard, 2002).
Carl Wiese, coautor de El imperativo de la colaboración, es vicepresidente senior de ventas de colaboración de Cisco, un negocio global multimillonario. Ha presentado la importancia de la colaboración ante audiencias empresariales en docenas de países, incluidos Australia, China, Dubai, India, México y en toda Europa y Estados Unidos. Con más de 25 años de experiencia en ventas, marketing, servicios y gestión de productos con Cisco, Apple, Lucent, Avaya y Texas Instruments, Wiese ha dedicado su carrera a trabajar con empresas de todo el mundo para avanzar en sus objetivos comerciales con tecnología.
Para mayor información por favor visite http://thecollaborationimperative.com/ y Amazonas.