Una realineación rápida sólo es posible cuando los empleados tienen la energía necesaria para llevar la organización en una dirección nueva y mejor. Energizar el sistema de arriba a abajo es una tarea clave del liderazgo. Pero una realineación rápida necesita energía enfocada, que impulse la mejora continua y trabaje para lograr el propósito de la organización. Esta energía surge cuando un empleado está comprometido, así que echemos un vistazo a de qué se trata el compromiso.
En sus estudios sobre el lugar de trabajo, Gallup, Inc. informa que la típica empresa de clase mundial tiene un alto porcentaje de empleados comprometidos (67 por ciento), un grupo más pequeño de personas «no comprometidas» (25 por ciento) y un grupo pequeño (7 por ciento). ) de lo que llama personal «activamente desconectado». En comparación, en empresas con desempeño promedio, sólo el 33 por ciento está comprometido, el 49 por ciento no está comprometido, y un porcentaje inquietantemente alto del 18 por ciento de empleados está activamente desconectado: avanzando tranquilamente y recogiendo sus cheques de pago, engañando al sistema y absorbiendo la energía. todos los que los rodean.
Comprometidos versus alineados
Comprometidos y alineados son dos cosas diferentes y no siempre viajan juntas. Una investigación realizada por la Junta Ejecutiva Corporativa ha encontrado que el 40 por ciento de los empleados «comprometidos» no alinean su comportamiento con los objetivos de la organización. En general, se concluye que sólo uno de cada 10 empleados está comprometido y alineado con la estrategia. Es evidente que muchos directivos no logran conectar a las personas con las estrategias que están emocionalmente preparados para apoyar en su trabajo diario. Esto representa una enorme oportunidad perdida.
El compromiso de los empleados y las prácticas de gestión participativa que lo acompañan no son una panacea para todos los problemas empresariales. Pero los hemos visto dar sus frutos una y otra vez. Por ejemplo, un programa de participación de los empleados en una planta de Warner-Lambert generó un aumento del 21 por ciento en la producción y una disminución del 10 por ciento en los costos durante un período de un año. Una empresa canadiense que contrató a sus empleados en la planificación del espacio de oficinas atribuyó a ese programa un aumento de productividad del 15 por ciento.
Cómo los líderes fomentan el compromiso
Si está de acuerdo en que los empleados comprometidos mejoran los resultados, probablemente se esté preguntando qué puede hacer para que esto suceda. Le recomendamos que haga tres cosas: escuchar, crear un propósito común y darle a las personas una mayor propiedad de su trabajo. Considerémoslos en orden.
Escuchar
El lema de Dartmouth College es Vox clamantis en el desierto.: Una voz que clama en el desierto. En nuestra experiencia, hemos escuchado esas voces muchas veces. Hemos descubierto que los gerentes y empleados generalmente quieren participar e influir en el diseño de procesos y sistemas que los afectan. Quieren mejorar las cosas. Y normalmente lo hacen cuando se les da la oportunidad de participar y compartir lo que saben.
Crear un propósito común
Ayude a las personas a comprender lo que se debe lograr, por qué vale la pena su trabajo y cómo pueden lograr sus objetivos. Recomendamos lo siguiente:
1. Mantener a las personas continuamente conectadas con el entorno en el que operan. Deben entender lo que está en juego.
2. Ayudar a las personas a pensar de manera integral. La gente no puede tomar buenas decisiones si no puede ver el panorama general.
3. Mantenga siempre a las personas conectadas con lo principal de toda la empresa.
4. Recompense y reconozca a las personas por trabajar hacia Lo Principal.
5. Utilice el proceso de revisión para llevar el mensaje a los empleados.
6. Crear oportunidades para que las personas se comuniquen e interactúen.
Dar a las personas una mayor propiedad de su trabajo
Los buenos jefes entienden el valor de darles control a sus subordinados. A lo largo de los años, hemos pedido a miles de gerentes y trabajadores que piensen en el mejor jefe que jamás hayan tenido. Luego preguntamos: «¿Qué hizo esa persona para ser tu mejor jefe?» Casi siempre recibimos las mismas respuestas:
– ¡Mi mejor jefe escuchó!
– Mi mejor jefe me respaldó.
– Mi mejor jefe confiaba en mí y me respetaba.
– Mi mejor jefe me dio su opinión.
– Mi mejor jefe me dejó en paz.
Cuando se le preguntó: «¿Estabas comprometido? ¿Trabajaste duro para tu mejor jefe? ¿Llegas temprano y te quedas hasta tarde?». La respuesta siempre fue un entusiasta «¡Sí!» Esos comportamientos del «mejor jefe» son los pilares de la gestión participativa. La gestión participativa es la base de los programas de mejora de procesos y calidad y la clave para el compromiso de los empleados.
– ¿Cuándo debería considerar utilizar un enfoque de gestión participativa? Sugerimos que los mejores momentos son cuando:
– Tú tampoco sabes la respuesta.
– Quieres información y aceptación.
– Estás gestionando el cambio.
© 2012 Dr. George H. Labovitz y Victor Rosansky, autores de Realineación rápida: cómo integrar rápidamente personas, procesos y estrategias para un desempeño inmejorable
Biografías del autor:
Dr. George H. Labovitz, coautor de Realineación rápida: cómo integrar rápidamente personas, procesos y estrategias para lograr un rendimiento inmejorablees el fundador y director ejecutivo de ODI, una empresa internacional de consultoría y capacitación en gestión, y profesor de gestión y comportamiento organizacional en la Escuela de Graduados en Administración de la Universidad de Boston.
Víctor Rosansky, coautor de Realineación rápida: cómo integrar rápidamente personas, procesos y Estrategia para un rendimiento inmejorablees cofundador y presidente de LHR International, Inc. Tiene más de 25 años de experiencia como consultor, ayudando a clientes de Fortune 500 a impulsar una rápida implementación y alineación de estrategias.
Para obtener más información sobre el libro, visite http://rapidrealignment.com/ y Amazonas.