En honor a la generación de 2009, aquí hay una colección de consejos sobre liderazgo de los oradores de la graduación Robert Gates, Madeleine K. Albright, William Weldon, Steve Jobs y Conan O’Brian, junto con mi resumen al final.
Del Secretario de Defensa Robert, hablando ante la clase de West Point de 2009:
«He llegado a creer que pocas personas nacen como grandes líderes. Al fin y al cabo, el tipo de líder en el que te conviertes depende de ti, en función de las decisiones que tomes. Y en el tiempo restante, me gustaría para hablar sobre algunas de esas opciones y cómo esas opciones serán moldeadas por las realidades de este nuevo siglo peligroso.
Comenzaría con algo que les digo a todos los nuevos generales y ejecutivos civiles con los que me reúno en el Pentágono. Es una cualidad del liderazgo que es realmente básica y simple, pero tan básica y simple que con demasiada frecuencia se olvida: y esa es la importancia, al liderar, de hacerlo con decencia común y respeto hacia sus subordinados. Harry Truman tenía razón cuando observó que una de las formas más seguras de juzgar a alguien es qué tan bien (o mal) trata a aquellos que “no pueden replicar”.
Dos anécdotas de la fundación de nuestro país capturan el pensamiento independiente del soldado estadounidense y la grandeza del oficial del ejército que los dirigió. Durante la Revolución, un hombre vestido de civil pasó junto a un reducto en reparación. El comandante gritaba órdenes pero no ayudaba. Cuando el jinete preguntó por qué, el supervisor del destacamento de trabajo respondió: «¡Señor, soy cabo!».
El desconocido se disculpó, desmontó y ayudó a reparar el reducto. Cuando terminó, se volvió hacia el supervisor y le dijo: “Sr. Cabo, la próxima vez que tenga un trabajo como este y no tenga suficientes hombres para hacerlo, vaya con su Comandante en Jefe y yo iré a ayudarlo nuevamente”. Demasiado tarde, el cabo reconoció a George Washington. El poder del ejemplo en el liderazgo.
Una segunda cualidad fundamental del liderazgo es hacer lo correcto incluso cuando sea lo más difícil; en otras palabras, la integridad. Con demasiada frecuencia leemos sobre ejemplos en los negocios y el gobierno de líderes que comienzan con las mejores intenciones y de alguna manera se extravían.
He descubierto que, en la mayoría de los casos, lo que mete a la gente en problemas no es el caso obvio de mala conducta: aceptar un gran soborno o hacer trampa en el examen. A menudo es la tentación menos directa, pero no menos dañina, la de mirar hacia otro lado o fingir que algo no sucedió, o que ciertas cosas deben estar bien porque otras personas las están haciendo; cuando en el fondo, si miras con suficiente atención, sabrás que eso no es cierto. Adoptar esa postura –hacer el bien difícil, en lugar del mal más fácil, más conveniente o más popular– requiere valentía.
El coraje se presenta en diferentes formas. Está el coraje físico del campo de batalla, que esta institución y este ejército poseen sin medida. Considere la historia del teniente Nicholas Eslinger, promoción de 2007. Estaba liderando su pelotón a través de Samarra, Irak, cuando un combatiente enemigo arrojó una granada entre ellos.
Eslinger saltó sobre la granada para proteger a sus hombres. Cuando la granada no explotó, el líder del pelotón la arrojó por encima del muro. Y luego explotó. En el momento de este incidente, el entonces segundo teniente Eslinger llevaba sólo 16 meses fuera de West Point. Más tarde recibiría la Estrella de Plata.
Pero, además de la valentía en el campo de batalla, también existe el coraje moral, a menudo más difícil de encontrar. En los negocios, en las universidades, en el ejército, en cualquier institución grande, se hace mucho hincapié en el trabajo en equipo. Y, de hecho, cuanto más alto se asciende, más fuerte es la presión para suavizar las asperezas, disimular los problemas, cerrar filas proverbiales y permanecer en el mensaje.
Lo más difícil que se le puede pedir que haga es estar solo entre sus compañeros y oficiales superiores. Arriesgarse el cuello después de una discusión se convierte en consenso, y el consenso se petrifica en pensamiento de grupo.
De Madeleine K. Albright a la promoción de 2007 en la Universidad de Carolina del Norte en Chapel Hill:
“Ustedes son los líderes del mañana y será su trabajo recoger el testigo que los líderes de hoy tan a menudo mal manejan.
Para inspirarme, no se me ocurre ninguna historia más conmovedora que la que involucra a un pasajero del vuelo 93 de United, que se estrelló en Pensilvania el 11 de septiembre. Ese pasajero, Tom Burnett, llamó a su esposa desde el avión secuestrado, al darse cuenta para entonces de que otros dos aviones se habían estrellado contra el World Trade Center. “Sé que vamos a morir”, dijo. «Pero algunos de nosotros vamos a hacer algo al respecto».
Y gracias a ello, se salvaron muchas otras vidas. Desde aquella terrible mañana, el recuerdo de su heroísmo nos ha elevado. También debería instruirnos. Porque cuando lo piensas, “Sé que vamos a morir” es una afirmación que no tiene nada de especial.
Cada uno de los que estamos aquí esta mañana podríamos decir lo mismo. Las siguientes palabras de Burnett fueron a la vez realistas y electrizantes. «Algunos de nosotros vamos a hacer algo al respecto».
Me parece que estas palabras transmiten el desafío fundamental que nos plantea la vida. Todos somos mortales. Lo que nos divide es el uso que hacemos del tiempo y las oportunidades que tenemos”.
De William Weldon, director ejecutivo de Johnson & Johnson, a la generación de Quinnipiac de 2009:
«Tu eficacia como líder se juzgará por la medida en que hayas permitido que otros contribuyan a tu éxito… y la medida en que hayas contribuido al de ellos».
“En la misma calle de Nueva York, justo a lo largo de la línea divisoria que separa Brooklyn y Queens, hay un cementerio. Se llama Chipre Hills y no es muy grande. Y si paseas por él, es posible que te encuentres con una lápida en particular. En él están inscritas una serie de fechas, un nombre y una breve frase.
Las fechas son de 1919 a 1972. El nombre es Jackie Robinson, residente de Connecticut desde hace mucho tiempo, y la frase es simplemente ésta: «El valor de una vida se mide por su impacto en otras vidas».
No hay mejor medida de su éxito como líder o de su valor para la raza humana… que vivir su vida todos los días con el mundo tan orgulloso de usted… como nosotros estamos orgullosos de usted… en este día extraordinario”.
En lo que algunos considerarían uno de los mejores discursos de graduación de la historia, esteban Empleos para la generación de Stanford de 2005 (son 15 minutos y vale la pena verlo):
Y finalmente, en el lado más ligero, aquí está Conan O’Brien, a la promoción de Harvard del año 2000:
“Entonces, eso es lo que les deseo a todos ustedes: tanto lo malo como lo bueno. Caerse, ensuciar, romper algo de vez en cuando. Y recuerda que la historia nunca termina. Si está bien, me gustaría leer algo de este año: “De alguna manera, Conan O’Brien se ha transformado en la estrella más brillante del firmamento Late Night. Su comedia es el estándar de oro y el propio Conan no sólo es el ingenio más rápido e inventivo de su generación, sino muy posiblemente el mejor presentador de todos los tiempos”. Damas y caballeros, promoción del 2000, escribí esto esta mañana, como prueba de que, cuando todo lo demás falla, siempre hay engaño”.
Resumen del consejo de liderazgo de Dan para la generación de 2009:
1. No existen líderes natos. El tipo de líder en el que te conviertas depende de ti.
2. Trate a todos con respeto, especialmente a aquellos que “no pueden responder”.
3. Ten el coraje de hacer lo correcto incluso cuando sea lo difícil.
4. ¿No te gusta? Entonces haz algo al respecto
5. Tu valor como líder se medirá por el impacto que tengas en los demás
6. La única manera de hacer un gran trabajo es amar lo que haces. Si aún no lo has encontrado, sigue buscando y no te conformes.
7. Sigue hambriento, sigue siendo tonto.
8. Cuando todo lo demás falla, siempre hay engaño