Publicación invitada del colaborador habitual de Great Leadership Beth Armknecht Miller:
¿Por qué es importante desarrollar futuros líderes dentro de su empresa? La continuidad de la cultura empresarial, la escasez de mano de obra y la muerte inesperada de un alto directivo son sólo algunas de las razones importantes.
En su libro, Construído para perdurar, Jim Collins describe el exitoso proceso de planificación de la sucesión que llevó a cabo el director ejecutivo de GE, Reginald Jones, para encontrar un nuevo director ejecutivo. El proceso involucró a 96 candidatos durante siete años antes de que Jones redujera los candidatos a un solo sucesor: Jack Welsh.
El compromiso de GE con el proceso de sucesión no sólo identificó a Jack Welsh, sino también a todos sus predecesores. Estos líderes eran visionarios y agentes de cambio: una parte importante y continua de la cultura de GE.
Si bien es posible que actualmente no necesite un sucesor, ¿al menos ha identificado algunos candidatos potenciales? ¿Quién dentro de su organización tiene el potencial para sucederlo? ¿Y cuánto tiempo pasará antes de que estén preparados para ocupar su asiento?
Desafíos para las medianas empresas
A diferencia de GE, las medianas empresas generalmente no tienen 96 candidatos en la cola del proceso de planificación de sucesión, y un proceso de siete años puede ser excesivo. Al mismo tiempo, muchas empresas medianas suelen esperar hasta que sea demasiado tarde para identificar y desarrollar con éxito a su próximo director ejecutivo. Los candidatos potenciales pueden dejar su empresa actual para crecer en otra empresa antes de que se les identifique formalmente para oportunidades de sucesión. El peor escenario implica que un candidato se vaya a un competidor que le promete mayores responsabilidades y oportunidades de desarrollo de liderazgo que su empresa actual no le brindó.
Otro desafío para las medianas empresas es la falta de un programa estructurado de capacitación en gestión para los líderes actuales y futuros, como se encuentra en muchas empresas Fortune 500.
Redefinición de la planificación de la sucesión para empresas medianas
El proceso de planificación de la sucesión debe comenzar con usted, el líder de su organización y su departamento de gestión de talentos o recursos humanos. Trabaje con este departamento para crear una lista de factores críticos de éxito y requisitos laborales específicos. Identifique todas las experiencias y conjuntos de habilidades imprescindibles, así como las que es bueno tener. Si no cuenta con personas internamente con estas habilidades, contrate a un consultor para que lo ayude en el proceso de planificación de la sucesión.
Una vez que el perfil del trabajo esté completo, compárelo con sus candidatos. Identifique a los mejores candidatos y determine qué habilidades de desarrollo de liderazgo necesitarán. Parte de su proceso de desarrollo de liderazgo se puede abordar a través de recursos internos, mientras que otros pueden requerir recursos externos.
Cuando finalice su plan de desarrollo de liderazgo, no debe esperar para ejecutarlo, ya que la espera puede tener un gran impacto en el futuro de su empresa. La siguiente historia explica por qué es imperativo que no espere para comenzar a desarrollar a su futuro líder.
Empezar ahora
Tuve la desafortunada experiencia de trabajar con una empresa cuyo líder no actuó con sentido de urgencia en lo que respecta al desarrollo del liderazgo y murió inesperadamente. La empresa quedó en manos de un miembro de la familia que no estaba preparado para tomar el control y dirigir la empresa. Como resultado, el año pasado ha sido un momento muy difícil tanto para el nuevo líder como para los empleados.
Preparar a los futuros líderes es una de las tareas más críticas para el líder de una organización. Sin futuros líderes bien preparados no hay futuro para la empresa. Un buen proceso de desarrollo de liderazgo requerirá tiempo y compromiso de su parte y debe ser una alta prioridad. Por lo tanto, no permita que la empresa que ha dedicado tantos años a construir se estanque o se desmorone porque no preparó adecuadamente nuevos líderes para dirigirla durante muchos años en el futuro.
Beth Armknecht Miller, de Atlanta, Georgia, es fundadora y presidenta de Executive Velocity, una firma asesora de desarrollo de liderazgo que acelera el éxito del liderazgo de directores ejecutivos y líderes empresariales. También es presidenta de Vistage y coach ejecutiva. Está certificada en las herramientas de evaluación de liderazgo de Myers Briggs y Hogan y es Coach Gerencial Certificada por la Universidad Estatal de Kennesaw. Visita http://www.executive-velocity.com/ o http://executivevelocityblog.com/ o sígala en Twitter en SrExecAdvisor.