¿Cuál es el diferenciador número uno entre Empresas que destacan en la planificación de la sucesión y el desarrollo del liderazgo. ¿Y aquellos que simplemente “siguen las formalidades”?
Es la propiedad y el compromiso del equipo ejecutivo senior. Creen en su importancia estratégica y la tratan como una alta prioridad. Sin esto, la reacción típica de todo gerente probablemente sea “¿Cuál es el punto? Realizamos las mociones todos los años completando estos formularios y no pasa nada”.
No sólo se convierte en una desmoralizante pérdida de tiempo administrativo, sino que cuando es necesario cubrir puestos de liderazgo, nos sentimos frustrados por la falta de candidatos calificados. Por supuesto, también está la frustración de nuestros altos potenciales por la falta de retroalimentación, entrenamiento, oportunidades de desarrollo y cualquier interés y participación significativos por parte de sus gerentes.
El mensaje es claro (elija uno):
1. Tu desarrollo no es importante para mí; No vale la pena el gasto ni el tiempo.
2. No creo que tengas la capacidad de crecer y cambiar, así que ¿para qué molestarte?
3. Eres un gerente, aguanta, estás solo en lo que respecta al desarrollo.
Esta falta de compromiso y participación luego se extiende hacia abajo y por toda la organización. Si bien puede haber focos de excelencia, el mensaje general es bastante claro: no es importante, sólo es algo que “es bueno hacer”.
Sin embargo, con el compromiso desde arriba, ni siquiera el departamento de recursos humanos más incompetente podría arruinarlo. Sin él, los mejores procesos, sistemas, formularios y programas tendrán poco impacto.
Si cree en la importancia de preparar a nuestra próxima generación de líderes para tomar el mando, ¿está listo para analizar detenidamente su propio nivel de compromiso y hacer lo que sea necesario para marcar realmente la diferencia? Realice la siguiente autoevaluación ejecutiva para encontrar sus oportunidades de mejora (o envíela a su alto ejecutivo favorito).
Escala de calificación: 5=siempre, 4=generalmente, 3=a veces, 2=raramente, 1=nunca
1. Cuando se trata de desarrollo de liderazgo, “practico lo que predico”. Hablo abiertamente de mis necesidades de desarrollo y de las acciones que estoy tomando para mejorar.
Según Marshall Goldsmith: “Cuando el líder senior actúa como un pequeño dios y les dice a todos los demás que mejoren, este comportamiento se puede copiar en todos los niveles de gestión. Luego, cada nivel señala cómo debe cambiar el nivel inferior. El resultado final: nadie mejora mucho”.
2. Mantengo conversaciones periódicas (al menos trimestralmente) con mis subordinados directos sobre su desarrollo. Estas discusiones pueden incluir retroalimentación sobre el desarrollo, entrenamiento o planificación del desarrollo… cualquier cosa menos “los números”.
3. Mis discusiones de desarrollo incluyen tanto mejoras en el rol actual como preparación para roles futuros.
4. Dedico una cantidad significativa de mi tiempo a entrenar, asesorar, brindar retroalimentación y enseñar a líderes de alto potencial (aparte de mis subordinados directos). Nota: consulte su calendario de Outlook durante el último trimestre para verificar su evaluación.
5. Dedico tiempo regularmente (al menos una vez al año) a evaluar el talento con mi equipo de liderazgo. Esto incluye revisar el desempeño y el potencial de nuestros gerentes subordinados directos, así como la identificación de líderes emergentes de alto potencial.
6. Reconozco, recompenso y responsabilizo a mis subordinados directos por la identificación y el desarrollo de talentos de alto potencial en sus propias organizaciones.
7. Cuando tengo una vacante gerencial, estoy dispuesto a considerar candidatos «poco probables» de fuera de mi organización, con el fin de brindar una oportunidad de desarrollo multifuncional.
8. Estoy dispuesto a dejar ir a uno de mis mejores empleados para prepararlo para un papel de liderazgo más amplio.
9. Regularmente tengo conversaciones sobre talentos con mis compañeros. Asumimos una “propiedad compartida” para el desarrollo de líderes, en lugar de operar en silos egoístas.
10. Cuando viajo, me aseguro de programar tiempo y reunirme con talentos de alto potencial.
11. Utilizo criterios consistentes y válidos cuando evalúo el desempeño y el potencial de mis gerentes (y todos conocen estos criterios).
12. Tomo medidas para identificar y eliminar a quienes tienen un desempeño deficiente y que están bloqueando el desarrollo y el movimiento de nuestros altos potenciales.
13. Participo activamente en programas de desarrollo de liderazgo de la empresa (patrocinio, orador invitado, paneles de discusión, etc…).
Clave de puntuación:
45-65: ¡¡Felicidades, eres una máquina de desarrollo de liderazgo!! Estás desarrollando fuerza de liderazgo para hoy y para el futuro. ¡Tú Molas!
30-45: Estás haciendo algunas cosas bien, pero no es suficiente. Elija 2 o 3 elementos para mejorar y ponerse a trabajar.
0-30: ¿Wassa Matta contigo? Bueno, al menos te importa lo suficiente como para realizar la evaluación. Nunca es demasiado tarde para cambiar, pero debes empezar hoy. Lea Great Leadership para aprender cómo empezar y ¡buena suerte!