La planificación de la sucesión es la evaluación e identificación sistemática de personas para ocupar puestos de liderazgo clave que pueden abrirse o se abrirán en algún momento en el futuro. También se conoce como «¿qué hacemos si fulano de tal es atropellado por un autobús o gana la lotería?».
He escuchado a oradores y autores decir que es imperativo que todas las organizaciones planifiquen la sucesión. ¿Pero deberían hacerlo? Puedo pensar en al menos 10 razones por las que no deberías hacerlo, empezando por…
1. Tiene una organización de alto rendimiento con una gran cantidad de talento.
Si bien nunca he hablado con un director ejecutivo o vicepresidente de recursos humanos que tuviera la suerte de estar en este puesto, en teoría, es posible, ¿verdad? Espero que no haya muchos de estos, o me quedaré sin trabajo.
2. No está en su lista de las diez principales prioridades comerciales ni en la lista de las cinco principales prioridades de recursos humanos.
La planificación (y el desarrollo) de la sucesión requiere mucho esfuerzo y compromiso para generar un retorno de la inversión que valga la pena. Un esfuerzo mediocre y suavizado de marcar las casillas en realidad hará más daño que simplemente no hacer nada en absoluto. Las organizaciones sólo pueden centrarse en un puñado de prioridades críticas a la vez. Es por eso que a los directores ejecutivos y vicepresidentes de recursos humanos se les paga mucho dinero para determinar cuáles son las prioridades correctas para cualquier estrategia comercial y marco de tiempo determinado.
3. El CEO no está comprometido y no es dueño de ello.
Una especie de rama del número 2, sin embargo, la diferencia es que la planificación de la sucesión está en la lista, pero el CEO realmente no la acepta. Recibirá la palabrería habitual (“las personas son nuestro activo más importante”), pero cuando el asunto llegue a la carretera, será mucho humo y espejos con poca sustancia.
4. No lo planeas haciendo cualquier cosa.
Oh, claro, las cosas se hacen (hay horas interminables llenando formularios y reuniones de revisión de talentos), pero al final del día, los gruesos libros se guardan en un estante para acumular polvo hasta que sea necesario actualizarlos un año después. Para que la planificación de la sucesión sea eficaz, es necesario tomar medidas para llenar los vacíos, eliminar los obstáculos y preparar a las personas para asumir responsabilidades mayores.
5. No sabes cómo hacerlo.
Claro, todos tienen que aprender algo que nunca antes hayan hecho. Sin embargo, si nunca lo ha hecho, contrate a alguien que sepa cómo hacerlo (y que lo haya hecho varias veces). Si no lo hace, y comete muchos errores en las primeras etapas, se necesitarán años para reparar el daño y lograr que la gente vuelva a participar. Contrate a alguien con verdadera experiencia en gestión de talentos o contrate a un buen consultor para que pueda comenzar.
6. Eres una pequeña empresa emergente en rápido crecimiento.
Supongo que se podría argumentar académicamente que este tipo de organización necesita planificación de sucesión tanto como una organización grande y madura. Sin embargo, la realidad es que, si alguna vez trabajó en uno de estos negocios, «largo plazo» generalmente significa el próximo trimestre. Un director ejecutivo o un profesional de recursos humanos inteligente sabe cuándo dejar en paz a estas empresas e inocularlas contra algunos de los procesos de negocio a los que simplemente no pueden prestar atención en este punto de su crecimiento. Llegará un momento, pero no será este año ni el próximo.
7. Te dicen que lo hagas porque todos los demás lo hacen y nosotros deberíamos hacerlo.
De hecho, he escuchado que esta razón para planificar la sucesión se menciona más que cualquier otra. Es seguir al líder. Me doy cuenta de que hay un momento para seguir órdenes y simplemente hacerlo, pero en este caso, algún alma valiente necesita levantar la mano y preguntar “pero por qué”?
8. Quiere impresionar a su junta directiva o director ejecutivo.
Se trata de «verse bien» frente a «ser bueno». Por lo general, se trata de cuadernos gruesos, brillantes y de colores, o sistemas de software sofisticados con todas las comodidades. “¡Oye Rocky, mírame sacar un conejo de mi sombrero! Ups, sombrero equivocado”.
9. En realidad, es sólo una acción afirmativa disfrazada.
A veces una organización necesita incorporar diversidad en sus altos cargos. Genial, lo entiendo. Sin embargo, este subobjetivo de la planificación de la sucesión no debería eclipsar todo el proceso. La identificación y selección de talentos para programas de desarrollo clave comienza a parecer un ejercicio de llenado de cuotas y pierde credibilidad.
10. La planificación de sucesión se incluyó en su nuevo paquete de software de recursos humanos y desea aprovechar al máximo su inversión.
En serio, no me lo estoy inventando. De hecho, lo escuché en una conferencia sobre gestión de talentos durante el almuerzo. Algo sobre «aprovechar nuestro conjunto completo de infraestructura de gestión de talentos, yada, yada». Bueno, diablos, si pagaste por ello, también podrías usarlo, ¿verdad?
¿Y tú? ¿Se te ocurre alguna otra razón por la que NO hacer una planificación de sucesión?