Cuando tomé el mando del USS Santa Fe Pensé que sería un líder que empoderaría a sus subordinados. El submarino de propulsión nuclear no estaba funcionando bien. La gente hacía lo que se les decía, la iniciativa era inexistente y el miedo a cometer errores paralizó a la mayoría de los responsables de la toma de decisiones y los llevó a la inacción. Plagado de mala moral y problemas operativos, casi todos los marineros que podían abandonar la marina. La retención estaba al final de la flota. Basándome en mi formación en liderazgo de la Academia Naval, me propuse inspirar y empoderar a mis hombres, manteniendo altos estándares de profesionalismo y exhortando los beneficios del trabajo en equipo.
Poco después de tomar el mando hice lo que ningún capitán de un submarino nuclear debería hacer jamás: cometí un error. Le sugerí al Oficial de Cubierta, el oficial de guardia que realmente ordena la velocidad y la profundidad del submarino, que ordenara algo que no era posible en ese momento. Lo sorprendente fue que lo ordenó de inmediato. Más tarde me dijo que sabía que no era ejecutable pero que lo ordenó de todos modos porque yo «se lo dije». Me di cuenta de que teníamos un equipo capacitado para el cumplimiento, no para el pensamiento crítico.
Los oficiales y yo nos reunimos en la sala de oficiales para discutir cómo íbamos a sobrevivir los próximos tres años. Decidimos cambiar el típico paradigma de liderazgo. En lugar de “tomar el control, hacer seguidores”, yo “daría el control, crearía líderes”.
Encontramos docenas de ejemplos en los que la forma en que hacíamos negocios enviaba la señal de que se suponía que las personas debían hacer lo que se les ordenaba y las eximía de una verdadera responsabilidad. Resulta que si tu liderazgo se basa en la creencia de que hay líderes y hay seguidores, el empoderamiento es sólo una curita por el hecho de que te he convertido en un seguidor. Una vez tratadas como seguidores, las personas actúan como seguidores. Socava su pasión e iniciativa.
Por ejemplo, las sesiones informativas que hicimos en las que informamos sobre un evento antes de que sucediera. Un informe es un evento activo para quien informa pero pasivo para todos los demás. Ellos «son informados». Es decir, preséntate, te diremos qué hacer. Eliminamos todos los informes y los reemplazamos con certificaciones en las que los oficiales subalternos y marineros informaban de sus acciones previstas a un oficial superior. ese oficial superior sopesó la profundidad de las respuestas y decidió si el equipo estaba listo o no para llevar a cabo el evento.
Se animó a los agentes a «verificar» con su jefe. Normalmente, estas salidas consistían en preguntar si había algo más que el jefe tuviera para ellos. También los eliminamos porque esto nuevamente envía la señal de que es el jefe el responsable de determinar lo que se debe hacer en su trabajo, no usted. Lo mismo ocurre con los elaborados sistemas de seguimiento y “tareas pendientes” que teníamos, por lo que también los eliminamos.
Estos y docenas de otros mecanismos cambiaron la cultura en el barco de “tú dime qué hacer y lo haré” a “descubrí lo que hay que hacer y lo haré”.
Aprendimos muchísimo a medida que le dimos cada vez más autoridad para tomar decisiones al equipo. (a esto lo llamamos control). Aprendimos que el control por sí solo no es suficiente, así como no basta con empoderar a las personas para que tomen decisiones. El control debía ir acompañado de mayores niveles de competencia técnica y mayores niveles de claridad organizativa para alinear la toma de decisiones de la tripulación. La historia completa está en el libro. ¡Dale la vuelta al barco! que contiene las historias, lecciones y muchos mecanismos que utilizamos.
Santa Fe se desempeñó magníficamente mientras fui su capitán. La liberación de poder intelectual, la toma de decisiones distribuida y la pasión fueron abrumadoras. Pasamos del peor al primero en la mayoría de las medidas operativas, incluida la retención. Lo que fue especial, sin embargo, fue que la estructura de liderazgo incorporó la “bondad” de lo que hicimos en la gente y las prácticas del submarino, que continuaron funcionando bien mucho después de mi partida. Sólo diez años después podemos evaluar el verdadero éxito de ese trabajo, con Santa Fe excelencia operativa continua y las tasas de ascenso inverosímilmente altas para sus oficiales y tripulación. Éste es el legado de dar control, crear líderes.
Sobre el Autor
David Marquet se graduó con distinción de la Academia Naval de los Estados Unidos en 1981 y llevó una distinguida carrera de 28 años en la Fuerza Submarina de la Armada de los Estados Unidos, sirviendo en submarinos en los océanos Atlántico y Pacífico. Como comandante del submarino de ataque rápido de propulsión nuclear USS Santa Fe (SSN 763), estacionado en Pearl Harbor, Hawaii, David capitaneó una tripulación que pasó de ser «peor a primero». El USS Santa Fe obtuvo numerosos premios, incluido el Premio Arleigh Burke por ser el barco más mejorado en el Pacífico, así como el premio Battle «E» por el barco más eficaz en combate del Escuadrón de Submarinos Siete y por su excelencia en retención. David también es el fundador y presidente de la consultora Turn the Ship Around LLC y creador del blog. Líder – Líder.