El liderazgo es vital para el ascenso de las personas y, sin embargo, los gerentes de hoy están notoriamente subdesarrollados. ¡Es hora de revocar el pase del pasillo!
Si bien la estructura de la empresa es crucial, el liderazgo es la fuerza impulsora detrás de ella. En otras palabras, la corporación se preocupa por los movimientos populares. Los líderes son vitales para el movimiento de personas. Pero los líderes organizacionales de hoy están notoriamente subdesarrollados. Piensan que las rabietas pueden reemplazar la tenacidad. De la misma manera, es como si tuvieran un pase de liderazgo que les permitiera comportarse mal.
El subdesarrollo del líder es la ausencia de un desarrollo vital más allá del puesto requerido para personalizar y sincronizar el movimiento de las personas lideradas. El desempeño del liderazgo se define estableciendo una atmósfera próspera y permitiendo a las personas lograr su mejor trabajo.
Algunos expertos en liderazgo dicen…
Algunos expertos esperan que las organizaciones gasten más de 15 mil millones de dólares más en el desarrollo del liderazgo entre 2020 y 2025. El razonamiento de estas inversiones se corresponde con la conexión liderazgo-desempeño. Por tanto, las fintech pueden prosperar.
Si gastan miles de millones en desarrollar líderes, ¿por qué está tan extendido el subdesarrollo? ¿Por qué tantas personas se inclinan por un pase de liderazgo? Y si los líderes son vitales para la eficacia organizacional, ¿qué estamos pasando por alto?
Las personas lideran, no los títulos. A veces, un líder reclutado no es el adecuado. En consecuencia, un líder seleccionado por su competencia técnica puede provocar microgestión, fatiga del personal y bajo rendimiento.
Cuando se lo eleva a una posición de liderazgo, el líder puede sentirse presionado a “liderar” a otros a hacer las cosas como las hacían antes. Después de todo, este era su plan.
Dos elementos organizacionales ayudan a cristalizar el subdesarrollo del líder.
Estos podrían ser conocidos como los pase jerárquico y el paso subterráneo organizacional.
El primero es un “pase de liderazgo” que cada líder recibe al poseer el título de líder. Este pase es como un token que otorga automáticamente suposiciones fundamentales, por ejemplo, tienen las capacidades residentes para liderar a las personas, saben más y son más capaces.
Esto implica que el pase de un líder puede ocultar inconsistencias: no saben lo que significa liderar, por ejemplo. El pase jerárquico permite a los líderes promover y nunca reparar áreas no desarrolladas que obstaculizan un liderazgo eficaz.
El paso subterráneo organizacional exacerba el paso jerárquico. Aquí es donde el pase jerárquico permite la entrada, como en una autopista sin límites de velocidad ni restricciones de circulación. Pueden influir en acontecimientos mucho más profundos dentro de la corporación.
Con el pase jerárquico y un paso inferior organizacional, los ejecutivos no desarrollados pueden deambular libremente por la empresa. No recibirán retroalimentación para corregir errores como acelerar o ir en la dirección equivocada. La conclusión confirma la incapacidad protegida como líder.
La noción de superar el subdesarrollo de los líderes puede resultar limitante para las empresas.
Peor aún, muchos pueden tener dificultades para admitir que su organización tiene líderes subdesarrollados. Debido al paso jerárquico y al paso inferior organizativo, es imposible detectar estas lagunas. El resultado hace que la elección de los líderes organizacionales sea aún más crítica.
Los líderes afectan a todos.
Cuando una empresa emplea o promueve a un líder, afecta a todos. Esta consideración es común al promover o reclutar ejecutivos.
Sin embargo, todo líder de personas incide en la realidad más vital del negocio. Los directores ejecutivos no deben ignorar a los líderes de bajo nivel o en ascenso, ya que probablemente influyan en las normas del movimiento y en futuros nombramientos y ascensos de liderazgo. Los directores ejecutivos deben reclutar o promover líderes por su actitud y capacidad para gestionar a otros, no por su capacidad para fabricar aparatos.
¿Crees que la persona que estás considerando contratar o promocionar puede inspirar lo mejor de los demás?
El desarrollo de líderes requiere fortalecer a los líderes, lo que requiere reconocer con precisión lo que necesita fortalecerse. Las organizaciones gastan millones en el desarrollo de líderes cada año, con poco o ningún impacto en el desempeño organizacional.
El paso jerárquico y el paso subterráneo organizacional oscurecen la comprensión organizacional. Implica que no están funcionando de manera óptima. Es decir, no aumentar a un ritmo que permita el éxito comercial.
Las empresas deben concentrarse más en promover y reclutar líderes para permitir el desempeño.
Aquí hay algunas preguntas para reflexionar:
- ¿Cuáles son los talentos no técnicos que los líderes organizacionales necesitan para producir desempeño local a través del movimiento humanizado y armonioso de su gente?
- ¿Cómo utilizan estas habilidades los líderes organizacionales existentes?
- ¿Cuál es la mentalidad específica que respalda estas habilidades?
- ¿Qué talentos débiles deben abordar los líderes organizacionales existentes y los nuevos candidatos?
- ¿De qué manera se mejora el desempeño organizacional? Te concentras en cualidades de liderazgo no técnicas.
Las empresas pueden contratar y promover líderes de manera más efectiva si ven el subdesarrollo de los líderes como una barrera al desempeño. Además, las organizaciones pueden identificar y gestionar mejor el subdesarrollo de los líderes al reconocer las repercusiones del espacio protegido y la movilidad.
Tenga en cuenta las diferencias regionales y cuán local se vuelve el liderazgo. Sin embargo, la suma total no siempre es la suma total. Las decisiones apresuradas tampoco significan grandes habilidades de liderazgo.
La diferencia entre un buen director ejecutivo y un mal director ejecutivo puede ser minúscula pero crucial.