Siempre he sido un firme defensor de la importancia de tener un informe escrito. Plan de Desarrollo Individual (IDP) para el desarrollo del liderazgo. Es decir, identificar:
– En qué quieres mejorar
– ¿Cómo lo vas a hacer?
– Cuando vas a hacerlo
Tengo uno. Me aseguro de que mis empleados tengan uno. Y trato de animar a todos los empleados a que tengan uno, no sólo a los directivos.
La idea a menudo encuentra resistencia. Escucho cosas como «Estoy desarrollándome todo el tiempo, ¿por qué necesito escribirlo?», o «No tengo tiempo para hacer eso», o «Ese es sólo un formulario que RR.HH. nos hace completar… es inútil”, y así sucesivamente.
Hay algo de verdad en todos estos comentarios. Quizás en algún momento te obligaron a completar un formulario, o quizás alguien incluso escribió uno para ti. Quizás fue la última página de una evaluación de desempeño.
Había poca sustancia, poca aceptación y en realidad fue solo un trabajo extra para el que nadie tiene tiempo.
Cuando dirijo talleres sobre cómo desarrollarme como líder, o entreno a un líder, generalmente obtengo una aceptación bastante buena hasta que llegamos al punto en el que llega el momento de ponerlo por escrito. La hora de la verdad, hora de comprometerse. Luego, para algunos, tomar ese bolígrafo se topa con una resistencia acérrima.
Escuché una historia que me convenció del poder de tener metas escritas que a menudo cuento para tratar de ayudar a las personas a superar este problema. Resulta que me he equivocado en algunos de los hechos, pero ha estado lo suficientemente cerca como para aclarar el punto y hacer cambiar de opinión a algunas personas.
La historia de los objetivos de la Escuela de Negocios de Harvard
En el libro Lo que no te enseñan en la Escuela de Negocios de Harvard, Mark McCormack cuenta un estudio realizado con estudiantes del programa MBA de Harvard en 1979.
Ese año, se preguntó a los estudiantes: «¿Ha establecido metas claras y por escrito para su futuro y ha hecho planes para lograrlas?» Sólo el tres por ciento de los graduados tenía metas y planes escritos; el 13 por ciento tenía metas, pero no estaban por escrito; y un enorme 84 por ciento no tenía ningún objetivo específico.
Diez años más tarde, los miembros de la clase fueron entrevistados nuevamente y los hallazgos, aunque algo predecibles, fueron sorprendentes. El 13 por ciento de la clase que tenía metas ganaba, en promedio, el doble que el 84 por ciento que no tenía ninguna meta. ¿Y qué pasa con el tres por ciento que tenía metas claras y escritas? Ganaban, en promedio, diez veces más que el 97 por ciento restante juntos.
Si bien esta historia trata sobre objetivos financieros, el mismo concepto se aplica a los objetivos de desarrollo del liderazgo.
Puedes sentarte y flotar por la vida con la esperanza de mejorar como líder. Y si tienes suerte, lo tendrás. Desarrollo voluntad ven a nosotros.
Pero ¿por qué no aumentar tus posibilidades de éxito? diez veces ¿Simplemente poniendo por escrito sus objetivos de desarrollo? Hazlo. Es la mejor inversión que jamás hará.