Aquí hay otra publicación invitada exclusiva de John Kotter. Grandes consejos sobre cómo combatir el «cáncer de la complacencia»:Éxito: ¿un caldo de cultivo para la complacencia?
John P. Kotter
“El éxito es un pésimo maestro. Seduce a las personas inteligentes haciéndoles creer que no pueden perder”.
Bill Gates dijo eso y tiene toda la razón. La mayoría de las veces, los grandes logros hacen que las personas y las organizaciones se sientan cómodas con su forma de hacer las cosas. Las empresas se vuelven estáticas. Los trabajadores vuelven su atención hacia adentro. Incluso las organizaciones más dinámicas pueden volverse complacientes, pensando que lo que están haciendo es correcto, que no hay necesidad de cambiar, independientemente de lo que esté sucediendo afuera.
He aquí un ejemplo: este verano, el El Correo de Washington me pidió que comentara sobre el debate sobre el techo de la deuda. En ese momento, los congresistas estaban ocupados desviando la culpa por las terribles circunstancias económicas que afectaban al país. Las negociaciones estaban estancadas. Un acuerdo para evitar una calamidad económica parecía fuera de alcance. I escribió que Washington padecía un “cáncer de complacencia”, que después de 250 años como centro neurálgico de la nación más próspera, innovadora y avanzada militar y económicamente de la historia moderna, el éxito se había subido a la cabeza de nuestros líderes políticos. Se dormían en los laureles, se negaban a cambiar y confiaban en que la antigua forma de hacer negocios sería suficiente. El mismo comportamiento se demostró hace apenas unas semanas, cuando el “súper comité” del Congreso no logró llegar a un acuerdo para la reducción del déficit.
El cáncer de la complacencia también afecta al sector privado. Hace poco leí sobre un estudio que encontró que las empresas exitosas tenían muchas menos probabilidades que sus contrapartes más débiles de implementar cambios a gran escala. Mi propia investigación durante más de tres décadas ha mostrado los mismos resultados: a pesar de estar mejor preparadas para tomar medidas audaces, las empresas con un alto nivel de logros tienden a sentirse satisfechas con el status quo. Se sientan tranquilos. Se centran en sí mismos. E ignoran el mundo que cambia rápidamente a su alrededor, incluso frente a hechos fríos y concretos que muestran claramente la necesidad de avanzar en una nueva dirección.
Es evidente lo tonto que es este pensamiento, pero nadie es inmune: ni usted, ni yo, ni siquiera los líderes más inteligentes y experimentados. Sin embargo, en el mundo actual en constante cambio, la complacencia es una receta para el desastre. Como líder, debes hacer todo lo que esté a su alcance para identificarlo y erradicarlo.
Aquí hay algunas preguntas que puede hacer para determinar si se ha instalado la complacencia entre sus empleados:
• ¿Las conversaciones del equipo se centran en lo interno y no en nuevos mercados, tecnologías emergentes o competidores potenciales?
• ¿Se discuten los fracasos del pasado sólo para frenar nuevas iniciativas, en lugar de como experiencias de aprendizaje?
• ¿Las reuniones importantes terminan sin decisiones sobre lo que debe suceder inmediatamente?
• ¿Los trabajadores culpan regularmente a otros por los problemas, en lugar de asumir responsabilidades y cambiar comportamientos?
• ¿Se utilizan hechos altamente selectivos para derribar datos que sugieren que hay un gran desafío u oportunidad llamando a la puerta?
Si la respuesta a la mayoría de estas preguntas es “sí”, entonces la complacencia ha echado raíces. Antes de que continúe propagándose, debe tomar medidas para inculcar un sentido de urgencia a sus empleados.
Determine qué desafíos y oportunidades existen. Discútalos con otros líderes senior para que los que están en la cima tengan verdadera claridad sobre hacia dónde se dirige la organización. Luego, comunica esa oportunidad a tus trabajadores, teniendo en cuenta cada uno de los siguientes consejos:
• Apelar a la cabeza y al corazón. Las cifras de ventas y las hojas de cálculo pueden ayudar a las personas a empezar a pensar de manera diferente, pero no las convencerán de cambiar su comportamiento y tomar el tipo de acción necesaria para llevar una organización en una nueva dirección. Eso requiere un llamado al corazón. Presente un caso racional, pero hágalo de manera convincente para ganarse los corazones y las mentes.
• Traiga el exterior hacia adentro. Si el problema es centrarse en el interior, la respuesta es prestar atención a la realidad exterior. Comparta perspectivas externas. Arrojar luz sobre datos preocupantes. Escuche a los empleados de atención al cliente. Cada una de estas herramientas puede ser persuasiva para ayudar a las personas a ver que el mundo exterior está cambiando, y que también debe hacerlo su organización.
• Compórtese con verdadera urgencia. Predicar con el ejemplo. Si espera que sus empleados cambien, usted debe cambiar primero. Demuestre su propio sentido de urgencia (en reuniones, correos electrónicos, discursos y en interacciones individuales) y nunca desista.
• Encontrar oportunidades en las crisis. Busque siempre las posibilidades positivas. Las crisis son amenazas, sin duda. Pero las experiencias desestabilizadoras, si se abordan con cuidado y se aprovechan de manera eficaz, pueden ser poderosos motores de cambio.
• Tratar con los detractores. Siempre habrá escépticos. Pero también hay personas que, por cualquier motivo, simplemente no quieren cambios. Estas personas, especialmente si son poderosas, pueden ser peligrosas. La clave es enfrentarlos de frente. No intente cooptarlos ni ignorarlos. No funcionará. En lugar de ello, distráigalos enviándolos a tareas especiales, exponga las falacias de su comportamiento para que todos las vean o, si todo lo demás falla, expulselos de la organización. Ese trago amargo a veces es necesario para combatir el cáncer de la complacencia.
A medida que la urgencia se afianza, la complacencia desaparece. Ahora, su organización está en el camino hacia el verdadero éxito: capaz de adaptarse, cambiar y aprovechar continuamente grandes oportunidades.
John P. Kotter es el director de innovación de Kotter Internacional, una firma que ayuda a los líderes a acelerar la implementación de estrategias en sus organizaciones. También es profesor emérito de liderazgo Konosuke Matsushita en la Escuela de Negocios de Harvard. La suya es la principal voz sobre cómo las mejores organizaciones realmente logran transformaciones exitosas. Su bestseller internacional Liderar el cambio—que describe un proceso viable de ocho pasos para implementar transformaciones exitosas— ha sido utilizado por líderes de todo el mundo que desean lograr grandes resultados. John y sus colegas de Kotter International escriben el blog Change Leadership en Forbes.com.