En una publicación recienteme sorprendió la cantidad de Resumen inteligente Líderes (11,74%) que eligieron “El de alto rendimiento que está creciendo rápidamente” como el miembro del equipo más desafiante para liderar.
Mi respuesta fue «¡¿en realidad?!»
Sí, puede ser algo desafiante mantener a un empleado de alto desempeño desafiado y motivado, pero vamos, esa es la parte divertida del liderazgo. Cuando tienes un empleado que maneja cada desafío que le planteas, tiene sed de desarrollo y supera consistentemente tus expectativas, eso es el nirvana del liderazgo. Una vez escuché que estos empleados se describían como “piruletas que se lamen a sí mismas”.
Dame un equipo de jugadores «A» CUALQUIER día y aceptaré con gusto esos «desafíos».
Sí, los verdaderos “hipos” tienden a no permanecer en un lugar por mucho tiempo –son “atraídos” a roles más importantes y mejores–, pero que así sea. Prefiero tener 1 o 2 años de desempeño sobresaliente de uno de estos jugadores «A» que un equipo de jugadores promedio o holgazanes y sin pérdidas de balón.
También señalé que los verdaderos hipos NO tienden a ser arrogantes, ni a tener egos demasiado inflados ni a irritar a los miembros de su equipo. Si lo hicieran, no los consideraría con un alto potencial.
Algunos de mis lectores no quedaron del todo satisfechos con esa respuesta. Aquí hay un comentario de Tim que los resume bastante bien:
“Estoy de acuerdo en que esta no es una descripción de un verdadero «gran intérprete», hay personas que individualmente hacen un gran trabajo para alcanzar sus propios objetivos, pero al mismo tiempo lastiman a otros. Tal vez sea un vendedor que tiene grandes números pero que abusa de los demás miembros del equipo, o el brillante ingeniero que no respalda ninguna idea de desarrollo de producto que no sea suya. Quizás podamos titular a este personaje como «el actor tóxico de alto rendimiento». Creo que esta situación presenta un importante desafío de liderazgo; también me interesaría escuchar su opinión al respecto”.
Bien, entonces, a los efectos de esta discusión, usaremos el término “producto tóxico de alto rendimiento”. Ampliaré los ejemplos de Tim:
Un vendedor que no hace referencia a sus socios de ventas, no envía documentación, no capacita ni asesora y causa problemas en el servicio al cliente.
El científico o ingeniero técnicamente brillante, que posee un montón de patentes, pero no puede o no quiere colaborar como parte de un equipo.
El gerente de planta o sucursal que consistentemente cumple o excede sus objetivos de desempeño, pero toma atajos éticos y los empleados no soportan trabajar para ellos.
El formador con un título avanzado y 20 años de experiencia, que puede diseñar programas de vanguardia, pero causa fricciones en un equipo y siempre se queja de la empresa, los compañeros de trabajo y la dirección.
¿Te suena familiar esta gente? Seguro que a mí sí. Amigos, realmente lo entiendo, sólo que me niego a aceptar la premisa de que estos empleados son “de alto desempeño”, al menos no según mi definición, y culpo a la falta de liderazgo por permitirles llegar a ese nivel.
Creo que primero debemos definir qué se entiende por «rendimiento». No se trata sólo de alcanzar o superar sus objetivos de rendimiento. También son los comportamientos o valores utilizados para alcanzar esos objetivos. Para un gerente, serían aspectos como integridad, respeto por los demás, colaboración, trabajo en equipo y desarrollo de los demás. Para el vendedor sería asociación, trabajo en equipo, referencias, excelencia administrativa y satisfacción del cliente posventa.
Cuando Jack Welch dirigió GE, responsabilizó a sus gerentes por los resultados Y los valores, y estaba dispuesto a disciplinar o despedir a un gerente que estaba haciendo sus números pero lo hacía de una manera que no se adhiriera a los valores de GE.
Muchas empresas desarrollan y publican listas de valores, modelos de competencias y expectativas de comportamiento, pero pocas responsabilizarán a los “de alto desempeño” ante ellos.
He visto sistemas de gestión del rendimiento que ponen un peso en ambos: a veces es 80/20, 60/40 o incluso 50/50. Sí, es más difícil medir y evaluar comportamientos, pero incluso intentar hacerlo bien al menos crea la expectativa de que ambos son importantes.
Hay otras formas de dar un poco de holgura a los empleados de alto rendimiento además de reducir las expectativas de comportamiento, y creo que los líderes inteligentes saben cómo hacerlo. Les dan más flexibilidad en sus cronogramas, más libertad en cómo hacer el trabajo, más voz en el desarrollo de políticas y estrategias, y la libertad de mantenerse alejados de procesos y reglas rígidos que probablemente fueron diseñados para evitar un desempeño deficiente (que no debería ser un problema con su empleado de alto rendimiento, por lo que se ha ganado un pase gratuito).
Sin embargo, cuando un líder da la espalda a los comportamientos “tóxicos” de una persona de alto desempeño, entonces está obteniendo exactamente lo que espera y merece. Todos los demás pronto se darán cuenta de que la placa de valores en la pared no tiene valor y que lo único que realmente importa son los resultados.
Cuando eso suceda, entonces sí, líderes, tendrán un GRAN desafío que afrontar.
Una cosa más: ¿qué pasa si has heredado la prima donna de otra persona? Debe manejarse de la misma manera que cualquier otro programa de desempeño que haya sido ignorado por un gerente anterior. Necesitará establecer nuevas expectativas y responsabilizar al empleado.