Aquí hay una publicación invitada del orador y autor Paul B. Thornton. el tema es liderar el cambioy publicaré una serie de artículos sobre cambios en las próximas semanas.
Implementación de cambios organizacionales
Los líderes desafían el status quo. No sólo ven lo que es posible; persiguen lo que es posible. Implementar el cambio requiere un liderazgo fuerte y excelentes habilidades de gestión. Algunos de los principales cambios que las empresas han implementado en los últimos años incluyen:
* Adquisiciones y fusiones
* Comercio electrónico
* Programas de calidad Six Sigma
* Manufactura ajustada
*Iniciativas de mejora continua
* Nueva cultura empresarial
* Nuevas estructuras organizativas
Papeles clave
Al emprender cualquier cambio importante, es importante comprender las siguientes funciones:
· Patrocinador—Esta es la persona de alto nivel (presidente, vicepresidente u otro alto ejecutivo) que quiere que se produzca el cambio. El patrocinador proporciona los recursos necesarios para que el cambio se produzca. Además, proporciona legitimidad y visibilidad a la iniciativa de cambio.
· Grupo de apoyo—Este es un grupo pequeño de personas que actúan como una junta directiva para el cambio. Este grupo de 8 a 12 personas brinda asesoramiento, orientación y apoyo.
· Gerente de proyecto—El director del proyecto crea un plan detallado del proyecto. Esto incluye recursos (humanos y financieros), plazos, hitos y acciones requeridas. El director del proyecto necesita una sólida relación de trabajo con el patrocinador. Él / ella debe poder discutir abiertamente temas relevantes y hacer correcciones de rumbo según sea necesario.
· Grupo objetivo—El grupo de personas que deben cambiar de alguna manera. Por ejemplo, el grupo objetivo podrían ser los empleados de producción, los mandos intermedios, un departamento o toda la organización. En cada iniciativa de cambio, es importante identificar la actitud y el comportamiento que desea que el grupo objetivo muestre en el futuro.
· Grupo Secundario—Este es el grupo que debe cambiar para apoyar los cambios que está realizando el grupo objetivo. El grupo secundario suele ser el de los directivos de los empleados del grupo objetivo.
Fuerzas impulsoras y resistencias
Siempre es útil comprender quién apoya el cambio y quién se opone. Kurt Lewin, psicólogo social estadounidense, desarrolló el concepto de Análisis del Campo de Fuerzas. Es una herramienta sencilla que ilustra visualmente las fuerzas a favor del cambio, las fuerzas que se resisten al cambio y quién está indeciso. Para que se produzca el cambio, las fuerzas impulsoras deben ser mayores que las fuerzas restrictivas.
Manejo de resistencias
He descubierto que entre el 20 y el 30 por ciento de los empleados se resisten a casi cualquier cambio. Un pequeño porcentaje de resistencias (entre el 5 y el 10 por ciento) se quejarán mucho del cambio.
¿Cómo deberían los gerentes/líderes lidiar con estos detractores? Escuche sus inquietudes y comentarios. Las resistencias pueden tener algunos puntos válidos que deben considerarse. Cuando los resistentes sienten que se escuchan sus puntos de vista, es más probable que escuchen otros puntos de vista. Pide a las resistencias que permanezcan abiertas y prueba el cambio. Sin embargo, en algunos casos es necesario retirar las resistencias incluso si su rendimiento es satisfactorio.
Planificación de la implementación de cambios importantes
El líder del proyecto necesita crear un plan maestro que aborde lo siguiente:
1. Evento de lanzamiento —Al igual que un político que anuncia su candidatura, el evento de inauguración es la oportunidad para que el patrocinador:
* anunciar el cambio
* explicar la razón de peso para el cambio
* describir cómo ayudará a los empleados y a la empresa
Además, el patrocinador debe proporcionar una descripción general de alto nivel del cronograma de implementación, incluidos los hitos clave.
El evento inaugural debe ser festivo, emocionante y edificante. Algunos eventos de lanzamiento incluyen entregar a los empleados gorras, camisetas y otros recuerdos relacionados con la iniciativa de cambio.
2. Capacitación y Orientación—El cambio requiere que los empleados piensen y se comporten de nuevas maneras. Es importante proporcionar al grupo objetivo y al grupo secundario los conocimientos y habilidades necesarios para el éxito. El primer paso es realizar una evaluación de necesidades. El siguiente paso es diseñar o encontrar el programa de formación adecuado. La formación justo a tiempo funciona mejor. Capacite a las personas el miércoles y pídales que utilicen las nuevas habilidades el jueves.
3. Monitorear y medir—El director del proyecto necesita monitorear el desempeño y medir los resultados. El patrocinador del cambio debe monitorear el plan general y mantener al grupo de apoyo informado y comprometido según sea necesario. La implementación de cualquier cambio importante requiere correcciones y ajustes sobre la marcha.
4. Recompensar y reconocer—Establezca fechas específicas en las que recompensará y reconocerá tanto al grupo objetivo como al grupo secundario a medida que logren logros a corto plazo. Eso genera impulso y mantiene a la gente motivada. En algunos eventos, el patrocinador del cambio debe ser quien realice el reconocimiento.
5. Informes de progreso continuos—Mantenga a la gente informada a través de boletines informativos de la empresa, reuniones de grupo, memorandos, correos electrónicos, vídeos y conversaciones informales individuales. El patrocinador y el líder del proyecto deben reunirse periódicamente con el grupo de apoyo para discutir temas relevantes.
6. Institucionalizar—Los cambios deben integrarse en las políticas, procedimientos y descripciones de puestos de la empresa. Un consultor aconseja: “Asegúrese de que la infraestructura admita los nuevos cambios. Eso hace que el cambio se mantenga”. Las acciones aburridas y no tan emocionantes, como la actualización de procedimientos y manuales, hacen que el cambio forme parte de la cultura de la empresa.
Resumen
Implementar un cambio organizacional importante es un trabajo duro. El líder senior que patrocina el cambio debe comprender las funciones y responsabilidades del grupo de apoyo, del director del proyecto, así como su propio papel para hacer realidad el cambio. Los líderes no sólo desafían el status quo sino que toman medidas para lograr un futuro mejor.
Paul B. Thornton es orador y autor. Sus últimos libros incluyen: Grandes ideas de liderazgo (Foremost Press www.foremostpress.com) y Los tres grandes estilos de gestión (Publicaciones multimedia www.mmpubs.com). Su dirección de correo electrónico es Pthornton@stcc.edu.