Al considerar las características de un líder excelente, ¿cuáles son los elementos clave? ¿Es la capacidad de desarrollar una visión clara e inspiradora? ¿Es la capacidad de tomar una decisión incluso sin información perfecta? ¿Es la capacidad de reconocer fuentes de ventaja competitiva sostenible? ¿Y luego, impulsar la ejecución en consecuencia? ¿Es la capacidad de tomar decisiones difíciles? ¿El líder se mantiene legítimamente en un terreno moral elevado?
Si respondió todo lo anterior y cree que no es una lista exhaustiva, probablemente tenga razón. Sin embargo, creo firmemente que, al menos tan importante como lo que está en la lista anterior (o en la suya), es la diligencia del líder para garantizar que pueda ser reemplazado fácilmente. En otras palabras, tener un plan de sucesor/sucesión.
¿Cuántas veces hemos visto esto suceder recientemente? El tipo de Yahoo es despedido por falsificar sus expedientes académicos. El chico de Best Buy es expulsado por mala conducta y mal uso de su oficina. El chico de HP es despedido porque, para empezar, no encajaba bien y tomó demasiadas malas decisiones.
Y lo que siguió a cada uno de estos ejemplos (y seguro que puedes citar otros), nada menos que el revuelo y su consiguiente consecuencia; es decir, la caída de los precios de las acciones. En ninguno de los casos que mencioné hubo un sucesor o un plan de sucesión. ¡Y cosas así suceden todo el tiempo! Los directores ejecutivos no sólo son despedidos por un desempeño deficiente y, por lo general, se puede ver venir, lo que brinda una amplia oportunidad para considerar opciones de sucesión. No estar preparado es imperdonable.
No quiero dedicar demasiado tiempo a determinar quién tiene la culpa; Preferiría ofrecerles algunas ideas sobre cómo evitar tales acontecimientos. Y lo haré. Pero, brevemente, en todos los casos, comencemos con la Junta Directiva. No tener un plan de sucesión de CEO es nada menos que incumplimiento del deber. Luego miremos al CEO, algunos de los cuales, por temor a la competencia, ni siquiera quieren abordar la idea de un plan de sucesión.
Desde mi perspectiva, la planificación de la sucesión y su iniciativa hermana, la gestión del talento, deben estar arraigadas en una cultura corporativa. Claro, debe preocuparse por la sucesión del director ejecutivo, pero no debe limitarse a esa función. Más bien, la planificación de la sucesión y la gestión del talento deben pertenecer a todos los niveles de liderazgo. Sin una gestión del talento en todos los niveles de liderazgo, es prácticamente imposible tener un plan de sucesión significativo.
Entonces, ¿cómo se hace? Bueno, las organizaciones siguen el ejemplo desde arriba. Comienza con un compromiso desde arriba. Comienza con el compromiso del director ejecutivo y su liderazgo de crear un programa de gestión del talento que tenga estructura y disciplina. Y, además, realizar revisiones periódicas para evaluar el progreso o la falta del mismo y realizar cambios, adiciones o actualizaciones.
Suena bien, ¿verdad? Sencillo, ¿verdad? No lo es. A muchos equipos de liderazgo senior les gusta centrarse en la estrategia, los resultados financieros, los productos, los clientes y la competencia. ¿Pasar por una revisión de gestión de talentos y trasladar a la gente? Quizás no tanto.
Por eso observé que el desarrollo del liderazgo debe estar arraigado en una cultura corporativa. Lograr el desarrollo del liderazgo comienza con un programa exitoso de gestión del talento. Comience por identificar qué características de liderazgo son más importantes para su empresa. La “experiencia técnica” es un hecho, pero me refiero a la composición o las características de comportamiento de un individuo. ¿Es el individuo un colaborador o un lobo solitario? ¿Un formador de equipos o un dictador? ¿Un tomador de riesgos o un ultraconservador? ¿Está dispuesto a asumir la responsabilidad de los resultados, buenos o malos? ¿Reubicable? ¿Comunicador? ¿Capaz de considerar implicaciones amplias para toda la empresa o solo preocupado por su pequeño parche? ¿Un pensador sistémico?
Cree su propia lista y, una vez que lo haya hecho, evalúe individualmente a las personas en función de ella, comenzando con los subordinados directos del CEO y extendiéndose en cascada a todos los niveles de liderazgo en toda su organización. Tenga en cuenta que no todos los líderes son iguales; por lo general, existen amplias diferencias en cuanto a la etapa de desarrollo. Evalúelo también y obtendrá un subconjunto de personas con mayor potencial, otro subconjunto de aquellos que todavía tienen trabajo por hacer para llegar allí, etc.
Vale absolutamente la pena tomar esa lista de alto potencial y personalizar un plan de desarrollo para cada persona. Además, es extremadamente útil tener una conversación abierta y honesta sobre las vacantes u oportunidades que pueden surgir y ubicar a las personas en consecuencia. Un equipo de liderazgo que puede lograr esto demuestra verdaderamente compromiso con el desarrollo del liderazgo. Un equipo que se pelea, cuyos miembros no están dispuestos a “renunciar” a su talento de alto potencial, sólo habla de labios para afuera y eventualmente será más pobre por ello.
Todo esto requiere tiempo, normalmente escaso, y disciplina. No se puede formar un cuadro de liderazgo con empleados externos. Si bien la perspectiva externa puede ser útil, es costosa y tiene una proporción de éxito del 50/50. ¿Estás dispuesto a apostar el futuro al 50/50? Si no, esfuércese, estoy seguro de que quedará satisfecho con los resultados y tiene el beneficio adicional de enviar un tremendo mensaje de aliento a todos sus empleados.
Irv Rothman Biografía:
Irv Rothman es el presidente y director ejecutivo de HP Financial Services, una subsidiaria totalmente propia de Hewlett-Packard Company. En su último libro Out-Executing the Competition: Building and Growing a Financial Services Company (Wiley; 31 de julio de 2012), Rothman lo lleva detrás de escena de sus extraordinarias experiencias al frente de algunas de las empresas de servicios financieros más importantes y rentables del mundo. memoria reciente. Con más de cuarenta años en primera línea, Rothman ha visto de primera mano lo que hace a un gran líder, y en Out-Executing the Competition, explica cómo las lecciones que ha aprendido: un compromiso inquebrantable con los principios fundamentales junto con una adaptabilidad de mente abierta y una pasión para la innovación—han informado su carrera.
Todas las regalías de las ventas de OUT-EXECUTING THE COMPETITION se donarán a Room to Read, una organización caritativa internacional dedicada a promover la alfabetización infantil con un enfoque particular en los países subdesarrollados y desfavorecidos.
Puede encontrar más información sobre Irv Rothman y SUPERAR LA COMPETENCIA en www.IrvRothman.com. Siga a Irv en Twitter: twitter.com/irvrothman.