Grupo de heno A menudo nos preguntan qué hemos aprendido de la Las empresas más admiradas del mundo. Cuando se trata de fomentar y desarrollar el liderazgo, mi respuesta tiende a ser que es sólo una parte de lo que hacen los WMAC; está grabado en su ADN. Eso no quiere decir que estas empresas no sean conscientes del liderazgo. De hecho, quiero decir todo lo contrario. Los WMAC siempre están conscientes e invierten en el desarrollo y liderazgo de su gente. El liderazgo es el «pegamento» que conecta la estrategia comercial, las operaciones y los cambios de programa de los WMAC y, en última instancia, su compromiso con el capital humano.
Hemos estado investigando a los WMAC durante 15 años y, durante todo ese tiempo, han hecho del desarrollo de sus futuros líderes una prioridad absoluta. De hecho, los ejecutivos de los WMAC dicen que dedican hasta el 30% de su tiempo a “desarrollar la próxima clase de líderes”. Como tal, no sorprende que los WMAC obtengan puntuaciones más altas que sus pares en “calidad de gestión”, reporten una mayor satisfacción con la calidad y amplitud del liderazgo tanto a nivel ejecutivo como de alta dirección, y estén dos veces más satisfechos con su talento de alto potencial. piscina.
La pregunta, sin embargo, es ¿por qué?
En primer lugar, los WMAC ponen un mayor énfasis en sus programas y procesos de desarrollo de liderazgo para identificar futuros líderes, en comparación con sus pares. Invierten en asignaciones profesionales planificadas y en entrenamiento individual o personalizado, en lugar de programas formales de capacitación internos. Y lo más importante, sus esfuerzos de desarrollo colectivo están críticamente alineados con los objetivos estratégicos de la organización. Por lo tanto, su desarrollo es “adecuado al propósito”, es dinámico, reflexivo y planificado, en lugar de “talla única”.
En segundo lugar, los WMAC creen que el desarrollo de habilidades «sociales y emocionales» es dos veces más importante que el desarrollo de habilidades «técnicas». Por lo tanto, utilizan «modelos de competencia» (rasgos de comportamiento identificados y características subyacentes de un individuo que causan o predicen un desempeño efectivo y/o superior en un trabajo o situación) con más frecuencia que sus pares para ayudarlos a identificar y desarrollar talento de liderazgo. Como resultado, en comparación con sus pares, los WMAC informan que una mayor proporción de sus ejecutivos demuestran inteligencia emocional, especialmente en las áreas de autoconciencia, autogestión y conciencia social. Estas características son particularmente críticas si se considera que los WMAC citaron una “incapacidad para trabajar en equipo” y una “insensibilidad hacia los demás” como los factores más probables, detrás de la “falta de visión/pensamiento estratégico”, que contribuyen al descarrilamiento de los altos potenciales.
Para enfatizar aún más la distinción entre el liderazgo en los WMAC en comparación con empresas similares, Hay Group estudió un grupo de 23 candidatos de alto potencial en un WMAC bien conocido. De los 12 que tuvieron éxito y ascendieron en la organización, todos demostraron autocontrol y empatía 7 veces y 3 veces, respectivamente, con más frecuencia que aquellos que fueron ignorados, lo que refuerza la importancia que los WMAC otorgan a las habilidades «sociales y emocionales».
Si bien el enfoque bien definido de liderazgo y desarrollo de los WMAC proporciona una «mejor práctica» a seguir por otras organizaciones, es importante señalar que, al final del día, la clave para un liderazgo exitoso a menudo reside en el individuo. Los líderes deben desarrollar conciencia de sí mismos y ser conscientes de cómo involucran a los demás y los resultados que producen.
¿Qué prácticas implementa su organización para desarrollar a los líderes de la próxima generación?
Mel Stark es vicepresidente y líder de prácticas de recompensas regionales en Hay Group.