Aquí está la segunda de una serie de publicaciones invitadas del profesor. Jim Clawsonuno de nosotros Programa de desarrollo ejecutivo instructores para un programa personalizado que ofrecemos sobre Liderando el Cambio.
Presenté a Jim a los lectores de Great Leadership hace unas semanas con una publicación llamada «Un diamante con tracción en las cuatro ruedas en el modelo de liderazgo rudo».
En esta segunda entrega, Jim ofrece su visión sobre la diferencia entre gerentes y líderes. Siempre pensé que el debate «líder versus gerente» era algo inútil, y escribí una publicación temprana al respecto. aquí. Sin embargo, me encanta la distinción que hace Jim en esta publicación. Tuve la oportunidad de escucharlo hablar sobre las diferencias entre el pensamiento y el comportamiento «de adentro hacia afuera» y «de afuera hacia adentro» un par de veces. Creo que es acertado y ha tenido un impacto en mi forma de afrontar la vida.
Lee y cuéntanos lo que piensas.
Nota: hoy, 28/10/2011, es el cuarto aniversario de Great Leadership. Más de 500 publicaciones, ¡guau! Ha sido un viaje increíble y planeo seguir haciéndolo hasta que se me acaben las ideas o la ambición, lo que ocurra primero. Espero que lo hayas disfrutado.
Líderes versus gerentes
Durante el último mes, participé y observé un acalorado debate entre académicos (en línea) sobre las diferencias entre líderes y gerentes. Cada uno parece tener su propia opinión firmemente arraigada y no parece haber habido mucha persuasión. Quizás este sea un debate académico. Sin embargo, para aquellos que se esfuerzan por influir en los demás y hacer que las cosas sucedan, ofrezco lo que creo que es una distinción importante.
Esta distinción tiene que ver con cuánto se vive de afuera hacia adentro versus de adentro hacia afuera. Por «afuera-adentro» quiero decir que uno, consciente o preconscientemente, sopesa lo que «ellos» podrían pensar antes de actuar o hablar. Cuanto más ajustamos nuestro comportamiento para encajar, más vivimos afuera adentro. Y eso no es del todo malo. Es la base de una sociedad ordenada. La gente conduce por el lado correcto de la carretera, obedece la mayoría de las leyes, se viste en público y habla con cierta deferencia, y estas cosas y muchas más permiten una comunidad ordenada.
Al mismo tiempo, podemos imaginar, además de cuánto nos conformamos consciente y inconscientemente, cuánto iniciamos nuevos pensamientos y comportamientos basados en nuestro propio reconocimiento. ¿Cuánto permitimos pensamientos originales? ¿Comportamientos? ¿Enfoques? ¿Perspectivas? Una comunidad (o nación) que tiene una alta puntuación en conformidad tiene menos probabilidades de ser adaptable, innovadora y probablemente incluso viable.
¿Por qué? Porque las cosas cambian.
Así que aquí está la distinción que hago entre líderes y gerentes. Ambos intentan influir en las personas pero la pregunta subyacente es «¿con las ideas de quién?» En mi opinión, la gestión (y nuevamente depende de cómo se defina el término, ¿no?) se centra más en hacer las cosas que otros han determinado, ideado y declarado. Los gerentes trabajan para lograr metas, ideales y resultados que, en gran medida, otros han establecido o prescrito. En ese sentido, si bien los gerentes trabajan duro para lograr que otros hagan cosas y son esenciales para toda organización, viven más «de afuera hacia adentro» que de adentro hacia afuera en el sentido de que otros han establecido la visión, los sueños y las metas.
Los gerentes tienden a utilizar lo que yo llamaré enfoques de «nivel uno» y «nivel dos». Se trata de recompensas y castigos conductuales para los primeros y lógica y razón para los segundos.
Los líderes, por otro lado, son aquellos que piensan más allá de las expectativas actuales e imaginan un mundo emergente diferente. Los líderes son aquellos que ven más allá de los límites y expectativas actuales y se atreven a iniciar tramos, cambios o disrupciones radicales. Llámelo «visión» si quiere, pero la terminología es menos importante que el fenómeno: la capacidad de vivir más de adentro hacia afuera y menos de afuera hacia adentro.
Por supuesto, si uno vive demasiado «de adentro hacia afuera», podría terminar en bancarrota o en prisión. Hay riesgos. Y los riesgos son profundos porque corren por cuenta del líder y no por la de otra persona.
Tomemos, por ejemplo, los once años de Jeff Immelt como director ejecutivo de GE. Heredó una empresa que había desarrollado 20 años de enfoque cultural en la idoneidad y la eficiencia. La determinación de Jack Welch de conseguir la combinación adecuada y luego jugar sólo en juegos que podía ganar creó una enorme riqueza. Immelt decidió que hacer lo que era bueno para ayer de manera cada vez más eficiente no ganaría el futuro. Su énfasis en diez nuevas corrientes tecnológicas innovadoras aún no ha demostrado ser tan exitoso financieramente como el legado de Welch. Y es evidente que Immelt está trabajando de adentro hacia afuera. Hay riesgo.
¿Cuánto de tu vida vives de afuera hacia adentro? Es decir, antes de hablar o actuar, ¿cuánto piensas consciente o semiconscientemente en lo que «ellos» dirán? ¿Está dispuesto a ampliar o romper las convenciones actuales en aras de una nueva iniciativa o dirección?
A las personas que viven 100% de afuera hacia adentro y, por lo tanto, 0% de adentro hacia afuera, podríamos llamarles «felpudos», «cobardes», «ovejas» o, como lo llamó James Joyce, «arcilla». A las personas que viven 100% de adentro hacia afuera y 0% de afuera hacia adentro en el otro extremo de la escala podríamos llamar hijos de puta egocéntricos, egocéntricos y narcisistas.
En promedio, ¿dónde te encuentras en esta escala? Si quisieras ser un líder y no «sólo» un gerente, ¿dónde deberías estar en esta escala? Es decir, en su opinión, ¿cuánto de adentro hacia afuera sería un líder eficaz? ¿Habitualmente preguntas a los demás adónde debemos ir? ¿O te encuentras habitualmente pensando en nuevas visiones y direcciones? Te invito a pensar en este equilibrio-tensión y observarte a lo largo del tiempo. Y reflexionar sobre cómo las diferencias en las proporciones de este equilibrio de tensiones podrían definir el liderazgo y la gestión.
Biografía de Jim Clawson:
James Clawson ha sido profesor de Liderazgo y Comportamiento Organizacional en la Escuela de Graduados en Administración de Empresas Darden de la Universidad de Virginia desde 1981. Ha consultado con docenas de corporaciones grandes y muy grandes en diversas partes del mundo sobre cuestiones de liderazgo, carrera y gestión, desarrollo de liderazgo, gestión de recursos humanos, desarrollo organizacional y temas relacionados.
Autor de Liderazgo de nivel tresel Dr. Clawson ha ayudado a ejecutivos y gerentes de todos los niveles a aprender cómo ser líderes más eficaces en el entorno rápidamente cambiante de hoy.
El Dr. Clawson recibió títulos de la Universidad de Stanford (Lengua y Literatura Japonesas con gran distinción), la Universidad Brigham Young (MBA en marketing) y la Escuela de Graduados en Negocios de la Universidad de Harvard (DBA Comportamiento Organizacional). Enseñó durante tres años en la Escuela de Negocios de Harvard antes de unirse a la Escuela Darden. También enseñó como profesor visitante en la Universidad Internacional de Japón en 1991.
Si desea hablar sobre la posibilidad de que Jim trabaje en su empresa, comuníquese con Dan McCarthy, en daniel dot mccarthy en unh dot edu.