Aquí hay una publicación invitada de Sydney Finkelstein, profesora de Estrategia y Liderazgo en la Tuck School of Business de Dartmouth College y coautora de Piensa otra vez: Por qué los buenos líderes toman malas decisiones y cómo evitar que le suceda a usted (Harvard Business School Press, 2009). Siga el blog de Sydney Finkelstein – El Blog de Syd.
La toma de decisiones está en el centro de nuestra vida personal y profesional. Todos los días tomamos decisiones. Algunas son pequeñas, domésticas e inocuas. Otros son más importantes; decisiones que afectan la vida, los medios de vida y el bienestar de las personas. Inevitablemente, cometemos errores en el camino. Somos sólo humanos, incluso cuando estamos en el trabajo. De hecho, la abrumadora realidad es que decisiones enormemente importantes tomadas por personas inteligentes, responsables y con la mejor información e intenciones a veces salen mal.
Ken Lewis, del Bank of America, realizó una adquisición desastrosa de Merrill Lynch. Juergen Schremp, director general de Daimler Benz, lideró la fusión de Chrysler y Daimler Benz contra la oposición interna. Casi 10 años después, Daimler se vio obligada a prácticamente regalar Chrysler en un acuerdo de capital privado. Kun-Hee Lee, director ejecutivo de Samsung, empujó a su empresa a realizar una desastrosa inversión en automóviles. A medida que aumentaban las pérdidas, se vio obligado a vender la división de automóviles por una décima parte de los miles de millones que había invertido. Richard Fuld se negó a aceptar las consecuencias del empeoramiento de la crisis crediticia y a considerar la venta de Lehman hasta que fue demasiado tarde. Cuando estuvo listo, no se encontraron compradores. Y el director ejecutivo Jerry Yang insistió en que su Yahoo! valía mucho más de lo que el mercado o Microsoft creían que valía. Al final, su obstinada negativa a considerar la propuesta de Microsoft de comprar la empresa le costó a los accionistas 30 mil millones de dólares y a Jerry Yang su puesto. (Y tal vez la historia se repita en Sun con el fundador Scott McNealy resistiéndose a las propuestas de IBM).
Ya sea que la decisión sea personal, como en el caso de Yang y McNealy, o de importancia global, como en el caso del colapso de los mercados financieros en 2008, los errores ocurren. Pero, ¿por qué los buenos líderes toman malas decisiones? Y, ¿cómo podemos reducir el riesgo de que nos pase a nosotros?
He estado trabajando en este tema durante gran parte de los últimos doce años, y gran parte de mi pensamiento se reduce a esto: todos estamos sujetos a una serie de sesgos en la toma de decisiones que nos hacen pensar que tenemos razón cuando en realidad la tenemos. ¡equivocado!
Tomemos como ejemplo a Ken Lewis y Merrill Lynch. Si nos fijamos en los acuerdos que hizo el Bank of America durante el gobierno del predecesor de Lewis, Hugh McColl, y posteriormente durante el gobierno de Lewis, había dos atributos definitorios principales. Las empresas pertenecían a la banca convencional y la economía no atravesaba graves dificultades. Esto fue cierto para la adquisición de BankAmerica por parte de NationsBank como lo fue para la adquisición de FleetBoston por parte de Bank of America. Se trataba de acuerdos para los cuales existía un manual establecido: reducir los costos generales, consolidar activos y generar volumen para defenderse de los competidores y crear nuevas oportunidades de negocios. En el caso de Merrill, el manual ya no se aplicaba. Merrill, tal vez el modelo del exceso de las hipotecas de alto riesgo, casi escribió el libro sobre los activos tóxicos. Si a eso le sumamos una crisis financiera global –recordemos que tanto Bear Stearns como Lehman esencialmente habían quebrado a mediados de septiembre, cuando Bank of America acordó adquirir Merrill–, es evidente que la experiencia de Lewis acumulada durante décadas de negociaciones no sólo estaba equivocada. la marca, era peligrosamente así. Confiar en experiencias engañosas es una de las explicaciones más comunes de las malas decisiones que hemos identificado en nuestra investigación, y Bank of America es ahora el Anexo A.
¿Qué hacer? He defendido cuatro pasos clave para reducir nuestra vulnerabilidad a la hora de tomar malas decisiones:
(1) Asegúrese de tener muchas fuentes de datos, internas y externas, que puedan mejorar nuestra capacidad para evaluar lo que realmente está sucediendo.
(2) Asegúrese de tener a las personas adecuadas alrededor de la mesa. No sólo talento, sino personas que no tienen miedo de retroceder y desafiar.
(3) Asegúrese de monitorear cualquier decisión importante en tiempo real, listo para intervenir y hacer ajustes antes de que el impulso sea demasiado grande.
La realidad es que los líderes pueden tomar buenas decisiones. Pero, para hacerlo, necesitamos ampliar nuestra comprensión de lo que sucede cuando nos enfrentamos a la combinación habitual de datos no estructurados e incompletos, diferentes perspectivas, presiones de tiempo y otras fuentes de incertidumbre. Todos compartimos algunos atributos comunes debido a cómo ha evolucionado nuestro cerebro, y estos atributos tienen mucho que ver con cómo pensamos y actuamos. Si los líderes son conscientes de lo que podría salir mal, estaremos en una posición mucho mejor para tomar las decisiones correctas en el momento adecuado.