Los peligros de depender de una única estrategia de crecimiento
¿Cómo haces crecer tu empresa? Ya sea que hablemos de crecimiento empresarial o de renovación de una empresa madura, un paso en falso puede arruinar la empresa. El problema es que las estrategias de crecimiento de la mayoría de las empresas enfatizan solo un tipo de crecimiento: algunas se centran en el crecimiento orgánico (CONSTRUIR), otras en alianzas (PRESTAR), y algunas en fusiones y adquisiciones (COMPRAR). Cuando estas estrategias fallan, la respuesta común es simplemente esforzarse más, pero las empresas que caen en esta “trampa de la implementación” generalmente terminan perdiendo frente a un competidor cuyo enfoque es más inclusivo.
La dependencia de un único modo de crecimiento está fuera de lugar. En una investigación que realicé con el profesor Will Mitchell (Duke y la Universidad de Toronto) sobre 150 empresas de telecomunicaciones, encontré que las empresas preparadas para crecer de diversas maneras superan a las que se centran estrictamente en un solo modo. Específicamente, las empresas que utilizaron múltiples modos para obtener nuevos recursos y habilidades tenían un 46 por ciento más de probabilidades de sobrevivir durante un período de cinco años que aquellas que solo usaban alianzas, un 26 por ciento más de probabilidades que aquellas que solo usaban fusiones y adquisiciones y un 12 por ciento más de probabilidades que aquellas que usaban solo desarrollo interno.
Por lo tanto, para tener éxito, los gerentes deben aprender la forma correcta de hacer crecer su empresa, y también aprender cuándo y cómo abandonar las estrategias con las que han crecido. Por ejemplo, las grandes farmacéuticas han roto lenta pero seguramente con su tradición de “construcción” a medida que las empresas se alejaron del antiguo modelo integrado autónomo hacia modelos en red mucho más abiertos y flexibles. Su dependencia de alianzas y licencias ha aumentado tanto en el desarrollo de productos como en la comercialización y se han convertido en compradores agresivos.
Mi objetivo al escribir Construir, pedir prestado o comprar: resolver el dilema del crecimiento (HBR Press, 2012) es ayudar a los ejecutivos a construir una nueva y poderosa capacidad empresarial: la disciplina de seleccionar los mejores caminos para seguir al buscar oportunidades de crecimiento. A partir de mi investigación con W. Mitchell, he desarrollado un marco integral para decidir si (bajo qué conjunto de circunstancias y en qué combinaciones) CONSTRUIR, PEDIR PRESTADO o COMPRAR su camino hacia el éxito. Las tres palabras que componen el título de nuestro libro expresan cada una un punto de vista: 1. Construir: ¡Lo haremos nosotros mismos! 2. Pedir prestado: ¡Necesitamos que otros nos ayuden! 3. Compra: ¡Compraremos nuestra entrada!
Encontrar sus rutas de recursos
Cuatro preguntas enmarcan la selección de las diferentes vías de crecimiento de desarrollo interno (Construir), contratos, alianzas (Préstamo) y adquisiciones (Comprar). Esas preguntas se resumen en el Marco de ruta de recursos paso a paso que se muestra en la Figura 1.
Figura 1: El marco de vías de recursos como árbol de decisiones
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Fuente: Caprón y Mitchell (2012). |
1. ¿Son sus recursos internos relevantes? Las empresas deberían empezar por evaluar si pueden aprovechar sus recursos actuales para satisfacer sus nuevas necesidades de crecimiento. Desarrollar nuevos recursos internamente es más rápido y más efectivo que obtenerlos de partes externas sólo si (i) los recursos existentes de la empresa (incluyendo bases de conocimiento, procesos y sistemas de incentivos) son similares a los que se necesitan y (ii) la empresa puede eclipsar sus recursos. competidores en el área objetivo. En tales casos, los recursos internos son relevantes para el desarrollo de recursos específicos.
Por lo tanto, la mayoría de las empresas comienzan el proceso de búsqueda de recursos evaluando si el conocimiento y la organización internos son suficientes para desarrollar los nuevos recursos necesarios. Sin embargo, muchas empresas subestiman enormemente la brecha entre lo que tienen y lo que necesitan. De ahí que las empresas que están decididas a desarrollar recursos internamente a menudo no reconozcan las dificultades de llevar a cabo tales proyectos.
2. ¿Son comercializables los recursos específicos? Una vez que una empresa ha determinado que necesita buscar los recursos necesarios en otra parte, debe considerar qué modo de abastecimiento externo utilizar. La primera opción a considerar es la contratación, que equivale a “tomar prestados” recursos que otra empresa ha creado. Los contratos (por ejemplo, acuerdos de licencia) suelen ser una forma sencilla de obtener recursos externos. El beneficio de una buena estrategia de concesión de licencias (en comparación con combinaciones más complejas entre empresas, como fusiones y adquisiciones y alianzas) es que la empresa puede seleccionar los recursos deseables de socios externos sin los costos de adquirir e integrar una organización completa o gestionar acuerdos complejos. La estrategia de concesión de licencias es más eficaz cuando se combina con la capacidad interna para evaluar y absorber los nuevos conocimientos.
La empresa debe ser capaz de reconocer condiciones que se adapten a los contratos de compra, lo que puede ahorrar mucho tiempo y atención gerencial si se consideran innecesarias combinaciones más complicadas entre empresas. Sin embargo, este enfoque puede fracasar si los recursos en cuestión no se utilizan eficazmente. comercializable (Williamson, 1975). Determinar dicha comerciabilidad requiere una definición clara de los recursos objetivo y una comprensión (basada, en parte, en la confianza en el sistema legal pertinente) de cómo proteger su valor.
3. ¿Qué tan cerca debe estar de su socio de recursos? Cuando un acuerdo básico e independiente es insuficiente para satisfacer las necesidades de recursos, la empresa debe considerar una relación más compleja con un proveedor externo. Tan estratégico colaboración es una forma más activa de utilizar los recursos de un socio. Las alianzas suelen implicar licencias, pero a menudo van mucho más allá de ellas; en una alianza de codesarrollo, por ejemplo, ambos socios se involucran en el desarrollo de un recurso como la propiedad intelectual. Las alianzas pueden adoptar muchas formas, que van desde asociaciones de investigación y desarrollo y marketing hasta empresas conjuntas independientes. Todas las alianzas implican interacciones continuas en las que actores independientes comprometen recursos para una actividad conjunta.
Las alianzas pueden ser herramientas efectivas para lograr crecimiento, ya sea obteniendo nuevos recursos o logrando una mayor escala y visibilidad en mercados específicos. Es más probable que las alianzas tengan éxito cuando (i) los socios tienen una relación enfocada con puntos de contacto limitados y (ii) pueden alinear incentivos (Gulati y Singh, 1998). Sin embargo, si se requiere un alto nivel de coordinación (porque muchas de las unidades de negocios de los socios están involucradas) o si existen diferencias significativas en las necesidades estratégicas de los socios, entonces los costos y dificultades de la colaboración generalmente superan los beneficios. En ese caso, una adquisición podría tener más sentido.
4. ¿Se puede integrar la empresa objetivo? La adquisición es el modo de último recurso, reservado para casos que no convienen a ningún otro camino. Sin embargo, eso no significa que debas emprender una adquisición simplemente porque hayas rechazado las otras modalidades. La pregunta clave es: ¿Puede la empresa adquirente integrar el objetivo de manera suficiente y en un tiempo razonable? La integración puede ocurrir poco después de una adquisición o realizarse gradualmente con el tiempo. Crear valor a partir de una adquisición requiere la creación de recursos que aprovechen las habilidades de la empresa combinada, como se explica con más detalle en la sección siguiente. Sin una integración que cree nuevos recursos, la empresa adquirida es simplemente un objetivo costoso que continúa operando como antes, como si la compra de sus acciones fuera una inversión pasiva en el mercado de valores.
Si la empresa decide que la integración adecuada de un objetivo no es factible, entonces debería reconsiderar las opciones menos complejas. Estos incluyen alianzas, adquisiciones parciales y la creación de una unidad interna experimental para buscar nuevos recursos cuyo desarrollo no se integra fácilmente en los procesos principales de la organización. Al final, una empresa que ha agotado sus opciones respecto de los recursos debería considerar redefinir su hoja de ruta estratégica.
Sobre el Autor:
Laurence Capron es catedrático Paul Desmarais de Asociación y Propiedad Activa en INSEAD, Francia, y director del programa de educación ejecutiva de INSEAD sobre fusiones y adquisiciones y estrategia corporativa. Actualmente es profesora invitada en la Sloan School of Management del MIT. Ella es coautora de Construir, pedir prestado o comprar: resolver el dilema del crecimiento (con Will Mitchell).