Nueve estrategias de desarrollo del liderazgo para una matriz de desempeño y potencial

para evaluar el desempeño y el potencial del liderazgo.

También proporcioné tres estrategias generales de desarrollo para usar una vez que se evalúe a los líderes:

A menudo me piden información más específica y estrategias de desarrollo para cada uno de los nueve cuadros de la cuadrícula.

Aquí hay un desglose de cada una de las nueve casillas. Por supuesto, estas son sólo pautas generales y es necesario aplicar el criterio según el contexto y las necesidades únicas de cada líder individual.

1A (alto potencial, alto rendimiento):

· Asignaciones exigentes, cosas que aún no saben hacer, tareas que los llevan más allá de su función actual; Alto perfil, donde hay mucho en juego.
· Darles una tarea de “inicio”, algo que nadie ha hecho, un nuevo producto, proceso, territorio, etc…
· Deles una tarea de «arreglarlo», la oportunidad de intervenir y resolver un problema o reparar el desastre de otra persona.
· Cambio de trabajo, rotaciones, intercambios de trabajo: una oportunidad de experimentar un nuevo rol, a corto o largo plazo.
· Ayúdelos a construir relaciones multifuncionales con otros jugadores A
· Búsqueles un mentor, al menos un nivel más arriba. Proporcionar un coach interno o externo.
· Acceso a oportunidades de formación exclusivas
· Acceso a reuniones, comités, etc… un nivel superior; exposición a altos directivos, vicepresidentes; consejos asesores
· Cuidado con los signos de agotamiento
· Esté atento a señales de riesgos de retención; saber cómo “salvar” un hi-po
· Siguiente nivel de exposición, responsabilidades y seguimiento.

2A (alto rendimiento, potencial moderado):

· Actividades de desarrollo similares a 1A
· La diferencia suele ser el grado de “preparación” para desempeñar funciones más importantes. El desarrollo es preparación para oportunidades a más largo plazo.

3A (alto rendimiento, potencial limitado):

· Preguntar qué les motiva y cómo quieren desarrollarse.
· Proporcionar reconocimiento, elogios y recompensas.
· Proporcionar oportunidades para desarrollarse en el puesto actual, para desarrollar capacidades y conocimientos más profundos y amplios.
· Proporcionar comentarios honestos sobre sus oportunidades de avance si se les solicita
· Esté atento a señales de riesgos de retención; saber cómo “salvar” a un “hi-pro” (alto profesional)
· Pídales que orienten, enseñen y entrenen a otros.
· Permitirles compartir lo que saben, presentaciones en reuniones de empresa, conferencias externas, para ser “el experto altamente valorado”

1B (rendimiento bueno/promedio, alto potencial):

· Actividades de desarrollo similares a 1A
· La diferencia es el nivel de rendimiento actual.
· Centrarse más en las brechas de competencia que los llevarán de un desempeño B a un desempeño A; buen a gran rendimiento

2B: (rendimiento bueno/promedio, potencial moderado):

· Puede que no esté ansioso o no pueda avanzar; No los presiones, permíteles quedarse donde están.
· Verificar continuamente la voluntad de avanzar o reubicarse
· Proporcionar oportunidades ocasionales para «probarlos»
· Proporcionar tareas exigentes
· Proporcionar entrenamiento y entrenamiento.
· Ayúdelos a pasar de “bueno a excelente”
· Dígales que son valorados
· Escuche sus ideas
· Elogiar sus logros
· Confía en ellos

3B (rendimiento bueno/promedio, potencial limitado):

· Combinación de gestión del desempeño, capacitación y coaching para ayudarlos a pasar de «OK a bueno»
· Proporcionar comentarios honestos sobre sus oportunidades de avance si se les solicita

1C (mal rendimiento, alto potencial):

· Descubra la causa raíz del bajo desempeño y juntos desarrollen un plan de acción para mejorar
· Considere trasladar al alto potencial a un rol diferente (puede que no haya encajado bien)
· Proporcionar apoyo y recursos adicionales
· Busque formas de “vincularse” a 1A, 1B o 2A
· Después de un período de tiempo «razonable», si el desempeño no mejora, vuelva a examinar su evaluación potencial

2C (usado a menudo para líderes demasiado nuevos para calificar):

· La atención se centra en el abordaje, la orientación y la construcción de relaciones.
· Proporcionar un mentor de pares

– Proporcionar formación formal para nuevos líderes.

3C (mal rendimiento, potencial limitado):

· Utilice un enfoque de gestión del desempeño, no un enfoque de desarrollo
· Plan de acción de mejora vs. un desplazado interno
· Aclarar expectativas
· Identificar y eliminar los «bloqueadores», aquellos con bajo desempeño que se interponen en el camino de los altos potenciales · Proporcionar objetivos claramente definidos
· Ser explícito sobre las formas en las que deben mejorar
· Proporcionar asesoramiento y retroalimentación de recuperación
· Después de intentar todo lo anterior, después de un período de tiempo “razonable”, saque a la persona del rol. Descartar o pasar al rol de colaborador individual

Esta publicación fue patrocinada por Atlántico Globalexpertos en desarrollar y ofrecer soluciones rentables
software de gestión de proyectos.