Odio el término «habilidades blandas». Para mí es una etiqueta débil y engañosa que intenta categorizar todo lo que en realidad asuntos relacionados con el liderazgo y el éxito empresarial en un cubo de tonterías. Cualquier profesional del desarrollo del liderazgo debería saberlo mejor.
Teniendo en cuenta eso, sé que es un término común utilizado por la gente común y corriente. Es porque no saben cómo llamarlo o cómo definir esas cosas que parecen separar a los que tienen y a los que no tienen.
Cuando aprendí por primera vez sobre el modelado de competencias, nunca olvidaré lo que me dijo un consultor que subrayó la importancia de las “cosas blandas”.
Estábamos en el proceso de construyendo un modelo de competencia de liderazgo y plan de estudios para una antigua empresa. En ese momento, estábamos debatiendo sobre cómo lograr un equilibrio entre las cosas “duras” (como marketing, finanzas, operaciones, ventas, experiencia en la industria, etc.) y las cosas “blandas” (escuchar, relaciones con los pares, compostura, visión). , etc…). Nuestros ejecutivos se inclinaban por el segundo: la lista de temas tradicionales del MBA sobre habilidades de gestión funcional.
El consultor preguntó a nuestro equipo ejecutivo: «Nombre una empresa que alguna vez fracasó debido a la falta de experiencia funcional o técnica».
Se podía oír el canto de los grillos durante unos minutos; nosotros no pudimos. Eso fue hace casi 20 años, por lo que ese consultor estaba muy por delante de la opinión generalizada en ese momento. Piense en los desafíos recientes de algunas de nuestras grandes compañías automotrices y bancos. Seguramente no se debió a una falta de ingeniería o experiencia financiera.
Avance rápido hasta el día de hoy: Jim Collins, en su libro “Cómo caen los poderosos
1. Arrogancia nacida del éxito. Las grandes empresas pueden quedar aisladas del éxito. Las personas se vuelven arrogantes, consideran el éxito como un derecho y pierden de vista lo que las hizo exitosas en primer lugar.
2. Búsqueda indisciplinada de más. Las empresas se desvían de lo que las llevó a la grandeza en primer lugar y toman medidas indisciplinadas hacia áreas donde no pueden tener éxito.
3. Negación de riesgos y peligros. Los líderes desestiman los datos negativos, amplifican los datos positivos y dan un giro positivo a los datos ambiguos. Empiezan a culpar a factores externos en lugar de aceptar la responsabilidad.
4. Aferrándose a la salvación. Empiezan a buscar esa “solución milagrosa”.
5. Capitulación ante la irrelevancia o la muerte. Apaga las luces, la gorda está cantando.
El trabajo reciente de Collin ciertamente respalda la declaración hecha hace 20 años por mi amigo consultor: que las organizaciones no fracasan por falta de habilidades técnicas, funcionales o comerciales; siempre se debe a algún tipo de mentalidad y comportamiento colectivos destructivos.
Lo mismo ocurre con los líderes individuales.
El Centro para el Liderazgo Creativo y Lominger ha identificado lo siguiente (a través de una extensa investigación) como ejecutivo «descarriladores(He combinado elementos de su investigación):
– Incapaz de adaptarse a las diferencias.
– Demasiado ambicioso
– Arrogancia
– Aprendice personal bloqueado
– actitud defensiva
– Insensible a los demás.
– No estratégico
– No lograr formar un equipo.
– Falta de compostura
– Falta de ética y valores.
Finalmente, en su innovadora investigación (200 grandes empresas globales) sobre “inteligencia emocional
– Conciencia de sí mismo
– Autorregulación (controlar tus emociones)
– Motivación
– Empatía
– Habilidades sociales
Vaya, todo este material suave, blando y sensible… arrogancia, negación, insensibilidad, empatía… suena más a un episodio del programa del Dr. Phil que a lo que se enseña en la mayoría de las escuelas de negocios hoy en día.
Para ser justos, no estoy seguro de que este tipo de cosas puedan enseñarse siquiera en un curso universitario o en un programa de formación. Según Goleman, la inteligencia emocional aumenta con la edad; esto se llama «madurez». Eso no significa que no se puedan desarrollar “lo correcto”; simplemente será necesario un enfoque diferente. Los aspirantes a líderes necesitan saber qué hacer y qué no hacer, estar expuestos a modelos de roles positivos, tener oportunidades para practicar y recibir retroalimentación sobre el comportamiento, y tal vez incluso tener acceso a algún tipo de entrenamiento profesional.
Sin embargo, podemos incorporar estas “cosas adecuadas” en nuestros modelos de competencias o perfiles de contratación para selección y promoción. Incluso hay evaluaciones 360 y evaluaciones de comportamiento que han sido validados para medir estos factores.
Entonces, ¿qué deberías sacar de todo esto?
1. Comprenda lo que realmente importa cuando se trata del éxito empresarial y de liderazgo.
2. Obtenga comentarios (al principio de su carrera o cuando su negocio esté funcionando bien, antes de que sea demasiado tarde).
3. Nunca te rindas: toma medidas para mejorar. Si las empresas o los individuos prestan atención a las primeras señales de advertencia de fracaso, normalmente pueden tomar medidas para prevenirlo.
Nota: Muchas gracias al lector y gerente de GL, Jon Housknecht (@WSTheHouse), por traer el artículo de Goleman “¿Qué hace a un líder?”A mi atención e inspirando esta publicación.