Para: Todos los directores ejecutivos y altos ejecutivos
De: Gran Liderazgo
Asunto: Compromiso del CEO con el desarrollo del liderazgo.
Recientemente ha aprendido que el mayor diferenciador de las empresas que sobresalen en la planificación de la sucesión y el desarrollo del liderazgo senior («gestión del talento» es la última palabra de moda) es el compromiso y la propiedad del CEO o alto ejecutivo.
Te escuché decir con franqueza recientemente: «Está bien, estoy comprometido, pero no estoy seguro de qué hacer».
La buena noticia es que HAY algo que puedes hacer. Muchas cosas. La mala noticia es que podrías perder mucho tiempo y dinero en cosas de bajo impacto. Como sabes, la actividad no siempre produce resultados.
En primer lugar, no permita que nadie le diga que esto es fácil y que existen soluciones mágicas. TODAS las empresas luchan con este desafío, algunas lo manejan mejor que otras, tal vez debido a un poco de suerte, pero sobre todo porque le prestan atención. Soy un geek cuando se trata de comparar lo que hacen otras empresas; espero con ansias el informe anual «Las mejores empresas para líderes» listas como las que hacen los críticos de cine en los premios de la Academia. Luego llamo en frío a su persona de recursos humanos y les pregunto qué están haciendo bien.
También he trabajado para varios altos ejecutivos y he experimentado las diferencias entre aquellos que «lo entienden» y aquellos que no. Muchos de ellos sólo hablan de labios para afuera: un libro bonito y bonito para la Junta, pero sin resultados. Sin embargo, trabajé para un presidente de unidad de negocios llamado marty coyne eso fue lo mejor. Marty solía decirle a la gente que dedicaba el 75% de su tiempo a la gestión del talento. Solía asistir a sus reuniones de revisión de talentos, y si uno de sus ejecutivos aparecía sin estar preparado o no había dado seguimiento a una acción, era doloroso para ese pobre ejecutivo. Pero aprendieron (él contaría ese tipo de lecciones en su 75%).
Entonces… ¿qué te recomendaría que hicieras? Aquí hay 10 que creo que le brindarían el mejor retorno de la inversión. Ninguno de estos implica gastar mucho dinero y es posible que ya esté haciendo muchos de ellos:
1. Concéntrate en los resultados y no dejes que el proceso sea la cola que mueve al perro.
Sí, es importante hacer «el libro» y hacer feliz a la junta directiva; eso es parte de la gestión de la junta directiva. Sin embargo, he visto demasiadas organizaciones quedar atrapadas en el proceso y perder de vista los resultados. Una vez terminada la reunión, el libro se deja a un lado y no pasa nada hasta el próximo año. Los vicepresidentes y altos directivos pronto se dan cuenta de que no es más que un ejercicio y se centran en «verse bien en lugar de ser bueno».
Esto no significa que las revisiones anuales del CEO y de la Junta no sean importantes; según mi experiencia, si no se hace esto, no pasa nada. Los acontecimientos, como los controles anuales, obligan a que sucedan cosas que, de otro modo, se dejarían de lado porque no son urgentes.
Tú, más que nadie, sabes cómo hacer esto muy bien. Trátelo simplemente como satisfacción del cliente o ingresos e insista en que su equipo de recursos humanos le proporcione procesos y herramientas de clase mundial.
2. Asegúrese de que su vicepresidente de recursos humanos sepa cómo hacer esto.
Su socio de RR.HH. no solo necesita conocer todas las mejores prácticas y procesos, sino que también debe tener la capacidad de influir y ser confiable en el equipo ejecutivo, además de ser su propio asesor confiable en materia de talento. Es un equilibrio difícil: un día pueden estar entrenando a un vicepresidente en dificultades y recomendarle que reemplace al mismo vicepresidente al día siguiente. Tienen que ser capaces de hacer de casamenteros y negociar cambios de trabajo, y gestionar todo el ego y la política involucrados.
3. Practica lo que predicas.
Aquí tienes un buen artículo. por Marshall Goldsmith: se trata de hacer público su propio desarrollo como director ejecutivo. Ya te he visto hacer esto; siempre has sido bastante humilde.
Luego, trabaje con sus ejecutivos en su propio desarrollo. Entrenarlos, brindarles retroalimentación, desarrollar desplazados internos con ellos. Apoyar su desarrollo.
Sus acciones son poderosas, ahora más que nunca: si las hace, es más probable que lo hagan con sus informes y el comportamiento se propaga en cascada por toda la organización. Si no lo hace, ocurre lo contrario.
4. Comprender cómo se desarrollan realmente los ejecutivos.
Piensa en tu propia carrera: ¿dónde y cómo aprendiste tus lecciones más valiosas? Fue probablemente
1. Nuevos empleos
2. Asignaciones desafiantes
3. De otras personas (buenos y malos jefes, un coach, mentores, etc…)
4. Cursos, libros, artículos, otros
Demasiadas empresas dedican demasiado tiempo al número 4: no sólo es el menos eficaz, sino que también es vago. Las principales empresas entienden que se trata de aprender a través de la experiencia. Si lo piensas bien, es un coste irrecuperable; también puedes aprovecharlo. No me malinterpretes: los cursos pueden ser efectivos cuando están diseñados de manera que incorporen los puntos 2, 3 y 4.
5. Ser el CTB (Chief Talent Broker).
Todos entendemos los desafíos del movimiento interfuncional. Bueno, tal vez estas sean sólo excusas. TODAS las mejores empresas de desarrollo ejecutivo hacen esto. Mueven intencionalmente a sus HIPO de un trabajo a otro para prepararlos para trabajos más importantes.
Si lo deja en manos de su equipo ejecutivo, no sucederá. No es lo mejor para ellos. El director ejecutivo es el único (aparte del vicepresidente de recursos humanos) que analiza el desarrollo ejecutivo desde una perspectiva de largo plazo de «lo que es mejor para la empresa». No lo harán, ni siquiera verán valor en ello, a menos que usted lo establezca como una expectativa y los «anime» a renunciar a sus mejores talentos y estén dispuestos a aceptar (y desarrollar) candidatos de desarrollo «improbables». Lo sé, no puedes hacer muchos de estos a la vez. Hay que introducirlos, eliminarlos y gestionarlos progresivamente. Al menos puedes empezar con uno.
6. Dedique tiempo a evaluar el talento.
De nuevo, ya eres bastante bueno en esto. Se trata de revisiones periódicas de talentos, evaluaciones formales y reuniones con personas de alto potencial cuando visitas un sitio. Lleve esas listas con usted. Sepa también qué buscar… Los indicadores de éxito en roles más importantes no son lo mismo que el desempeño en un rol actual. No es una ciencia exacta, pero algunos lo hacen mejor que otros. Creo que utilizar evaluaciones de selección de alta calidad, tal vez incluso centros de evaluación para el nivel C o puestos críticos, le ayudará en este caso.
7. Responsabilizar a los demás por la evaluación y el desarrollo de futuros líderes.
Todos nos sentamos alrededor de estas revisiones de talentos y revisiones de planes de sucesión y discutimos sobre desarrollo y desplazados internos….. luego, un año después, no pasó nada. Eche un vistazo a los elementos de acción de su última reunión de revisión de talentos. ¿Cuántas de estas cosas se implementaron? Algunos, pero no muchos, por lo que lleva otro año de retraso y no hay candidatos fuertes para el puesto de ese ejecutivo clave.
Su equipo ejecutivo tiene objetivos «cualitativos» para la planificación de la sucesión y el desarrollo del liderazgo senior; he visto muchos de ellos; la mayoría son débiles y sin fuerza. Nuevamente, sé que sabes cómo hacer esto. Establezca la visión, establezca metas significativas, mídalas y responsabilice a las personas. Se necesita tiempo para cambiar la cultura, pero algunas coronaciones y ahorcamientos públicos ayudan a enviar el mensaje de que es importante.
8. Manténgase involucrado activamente en los programas de desarrollo del liderazgo de la empresa.
Siga patrocinando esos programas de desarrollo ejecutivo, siendo orador invitado, enseñando en programas de alto nivel y todas esas cosas buenas. No se limite a presentarse al principio y al final: sea un maestro, conozca a los participantes y ayude a establecer los objetivos y medidas del programa.
9. Mantener a la Junta comprometida.
Su junta directiva participa en todos los demás aspectos estratégicos de su negocio, ¿por qué no esto? Podrían ser fuentes valiosas de información, consejos y conexiones, y querrás su apoyo, entonces es el momento de tomar decisiones clave sobre el talento.
10. Tomar medidas decisivas contra los de bajo rendimiento. Están retardando el desarrollo de sus altos potenciales.
Cuando he llevado a cabo nueve reuniones colectivas, los equipos de liderazgo a menudo se callan cuando intento involucrarlos en esta discusión. No hacen un buen trabajo al diferenciarse (todos son B o A) y son demasiado vacilantes o lentos para actuar. Creo que, en general, la mayoría de las empresas son demasiado tolerantes y lentas para actuar.
Espero que esto sea útil.
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