Si está a cargo de la capacitación, la gestión del talento, la planificación de la sucesión o la función de recursos humanos de su organización, ¿cuándo fue la última vez que habló con sus ejecutivos de nivel C sobre el desarrollo del liderazgo?
Elija una respuesta:
R. En los últimos meses – Hablo regularmente con nuestros ejecutivos de nivel C sobre el desarrollo del liderazgo. De hecho, se consideran a sí mismos propietarios de desarrollo de liderazgo y, a menudo, se comunican conmigo.
B. Lo hice cuando comencé en mi puesto., pero eso fue hace unos años, así que ha pasado un tiempo. Incluso hay un par de nuevos desde que lo hice.
C. No lo he hecho, pero realmente me gustaría hacerlo.simplemente no sabría cómo hacerlo. ¡Sigue leyendo!
D. Nunca – ¿Y por qué querría hacer eso? Encuestamos a nuestros empleados para descubrir qué quieren y nuestros cursos obtienen excelentes calificaciones.
E. ¿Qué es un ejecutivo de nivel C? ¿Está ese nivel del vestíbulo?
Si respondiste AFelicitaciones, ¿cómo se siente ese “siento en la mesa”? Apuesto a que el trabajo que está realizando está alineado estratégicamente, está contribuyendo a lograr los objetivos de su organización y la alta dirección de su empresa lo ve como un recurso valioso. Sin duda, su equipo también se siente entusiasmado con su trabajo, sabiendo que están marcando una diferencia. Ese es el mejor regalo que un líder puede darle a su equipo. También estás creando una buena dosis de seguridad laboral.
Si respondiste B, entonces es hora de salir de tu oficina y salir a la carretera nuevamente. Es importante tener conversaciones periódicas con sus ejecutivos de nivel C sobre las fortalezas y debilidades del talento actual y futuro. ¿Qué tan regular? Depende: al menos una vez al año y tan a menudo como cambian las prioridades del negocio o cambian los jugadores de nivel C.
Si respondiste C¡Entonces bien por ti! Esto es lo que debes hacer:
1. Programe reuniones de 30 minutos con cada miembro de su equipo ejecutivo senior (generalmente a través de sus asistentes ejecutivos). Haga un seguimiento con un correo electrónico a sus asistentes explicando el propósito de la reunión solicitada y proporcione una lista de preguntas.
2. Prepare sus preguntas con anticipación. Aunque el tuyo puede variar, la clave es mantener la conversación en un nivel alto. OLVIDE todo lo que le enseñaron en ese libro de formación que leyó sobre “Cómo realizar una evaluación de necesidades de formación”. Deje atrás la jerga de capacitación: esta es una negocio conversación. Si es necesario, haga su tarea leyendo el último informe anual de su empresa, los comunicados de prensa y escuche la última llamada de resultados grabada.
3. Esta es la estructura de preguntas que me gusta usar:
I. Objetivos y desafíos comerciales:
– ¿Cuáles son tus metas, objetivos y/o desafíos más importantes en los que estás trabajando ahora y en los próximos años? – ¿Que te mantiene despierto en la noche? Precaución: prepárese para «bebés que lloran, perros que ladran, monstruos, caffine, etc…». Bien, es posible que esa pregunta se esté usando un poco en exceso. Pruebe con otra versión.
II. Necesidades de desarrollo de liderazgo del gerente actual:
¿Qué tan preparados están nuestros gerentes para lograr estos objetivos o abordar estos desafíos? Si no es del todo, ¿qué falta? Si pudieras agitar tu varita mágica, ¿qué te gustaría que tus gerentes comenzaran a hacer, dejaran de hacer o siguieran haciendo?
III. Plan de sucesión:
¿Qué pasa con su banco de liderazgo? ¿Qué tan seguro está de que tiene el talento necesario para asumir roles clave de liderazgo? Si no, ¿por qué? ¿Qué falta? ¿Qué habilidades o experiencias críticas faltan?
IV. Satisfacción con los programas actuales:
¿Qué tan satisfecho está con nuestros programas actuales de desarrollo de liderazgo? Por ejemplo, actualmente estamos haciendo…………. ¿Has oído algo, positivo o negativo? ¿Hay algo que te gustaría que sucediera y que no sea así?
Nota: este podría ser un buen momento para solicitar apoyo o participación en su programa; consulte Diez formas de involucrar a los líderes en programas de desarrollo de liderazgo y ¿Qué significa realmente el “compromiso del CEO” con el desarrollo del liderazgo?
Puede ser una buena idea llevar consigo a alguien que tome notas, de modo que una persona pueda hacer las preguntas, escuchar y hacer preguntas de seguimiento sin ralentizar la conversación. Debe sonar y sentirse como una conversación, no como una entrevista formal.
Una vez que haya realizado las entrevistas, escriba las notas y revíselas con algunos colegas, su equipo y su gerente. Utilice los hallazgos para asegurarse de que TODO lo que está haciendo respalde directamente los objetivos comerciales y las brechas de habilidades identificadas. Es posible que tengas que tomar algunas decisiones difíciles sobre qué NO hacer, es decir, renunciar a algunas de esas actividades o programas favoritos.
D. Si respondiste D, y todavía estás leyendo esto, entonces puede que haya esperanza para ti. Sí, la evaluación de necesidades desde abajo es importante; siempre es bueno ir directamente a la fuente. Sin embargo, es posible que los líderes en ejercicio no sepan lo que no saben cuando se trata de cambios estratégicos de alto nivel. Y sí, las calificaciones de los cursos son importantes, pero las calificaciones excelentes para aprender habilidades obsoletas o irrelevantes no sirven de nada.
E. Si respondió E: C significa Jefe, como Director General, Director Financiero, Director de Operaciones, Jefe de Gabinete, Jefe de Policía, Jefe Rabino, Comandante en Jefe, Presidente del Tribunal Supremo, Jefe Toro Sentado, etc…. Estos son los grandes kahunas en la oficina corporativa que toman decisiones sobre cuánto recortar su presupuesto de capacitación.