(Esta es la cuarta parte de una serie de cinco partes sobre Tendencias de las pequeñas empresas sobre la responsabilidad en el nuevo mundo, la creciente necesidad de una responsabilidad fundamental en las pequeñas empresas a medida que el panorama empresarial se divide en ciber y físico. La parte 1 fue Guerra de las palabrasla parte 2 fue Ahora ambos ladosy la parte 3 fue Métricas y Gestión. También me gustaría agradecerles a todos por algunas excelentes adiciones en los comentarios).
He estado en esto el tiempo suficiente para experimentar muchas veces la introducción de la responsabilidad a través de la planificación, las métricas y la gestión en situaciones comerciales reales. Eso me llevó a desarrollar la teoría del problema de la bola y la cadena de cristal. Es muy común. Se pone en el camino. Y puedes evitarlo.
Es muy común
Historia real: a mediados de los 80 yo era consultor para Apple Latinoamérica. Cuando el gerente general Héctor Saldaña me pidió que hiciera el plan de negocios por cuarto año consecutivo, añadió una condición: “tienes que quedarte para ayudarnos a implementarlo”.
Trago. Responsabilidad, oh no.
Pero lo hice. Y fue necesario conseguir que una docena de mandos intermedios establecieran objetivos específicos, concretos y mensurables para que pudiéramos revisarlos, realizar un seguimiento y gestionarlos.
La respuesta temprana incluyó algunas reacciones negativas. Hablamos. Quedó claro que a algunos les preocupaba que se tratara de plasmarlos en un papel con detalles que pudieran usarse en su contra más adelante. Seguimiento como planificación para despedir más tarde si no lograban cumplir los objetivos.
Tuvimos un problema de astucia. A menudo surgen cuotas de ventas que generan bonificaciones. Ventas quiere una cuota baja para poder superarla. La dirección quiere una cuota más alta, por lo que tienen que trabajar más duro. Ese tipo de pensamiento hizo que fuera más difícil crear un proceso de planificación limpio y saludable. Esa es la bola de cristal y la cadena.
Se pone en el camino
Un buen proceso de planificación limpio, base de la rendición de cuentas, requiere objetivos realistas y alcanzables. Pero cuando la gente empieza a jugar con los objetivos, es mucho más difícil lidiar con el sistema y es mucho menos probable que produzca beneficios en materia de rendición de cuentas y gestión.
No se trata sólo de los mandos intermedios; va en ambos sentidos. He visto a personas tratar de limitar sus objetivos (mantenerlos demasiado bajos para poder superarlos) y he visto propietarios y gerentes tratando de inflar sus objetivos (hacerlos demasiado altos para que la gente tenga que trabajar extremadamente duro, y Todavía no los alcanzo.
Y puedes evitarlo
Para evitar el problema de la bola y la cadena de cristal se necesitan dos pasos: primero, hablar abiertamente de ello; En segundo lugar, gestionarlo bien.
Para el paso de conversación, ustedes (propietarios y gerentes) prometen a todos que se trata de cooperación, coordinación y trabajo en equipo. Deje en claro que desea objetivos realistas en todo momento.
Utilice este ejemplo: el plan anual original, desarrollado principalmente en otoño, requería un gran programa de seminarios en mayo. Resulta que mayo es una mala fecha porque un grupo de audiencia clave ya está comprometido con otra cosa. Con un buen proceso de planificación, la reunión mensual de revisión del plan en marzo plantea el problema en mayo, por lo que el proyecto se traslada a julio. Todos ganan. Nadie dice que el director encargado será regañado en junio por no haber aplicado las medidas previstas para mayo. El proceso convierte las conjeturas futuras en recordatorios y alertas para realizar una mejor gestión del plan en curso.
Para el segundo paso, gestionarlo correctamente, asegúrese de hacerlo. Programe con anticipación una reunión de revisión mensual regular y cumpla con el cronograma. Sea breve y específico. Revise los resultados del pasado reciente y anticipe hitos y eventos específicos en el futuro cercano. Esté atento a los cambios en las suposiciones. Que sea desde arriba hacia abajo una cuestión de cooperación y coordinación, en lugar de una bola de cristal y una cadena.
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Sobre el Autor: Tim Berry es presidente y fundador de Palo Alto Software, fundador de bplans.com y cofundador de Borland International. También es autor de libros y software sobre planificación empresarial, incluido Plan de negocios profesional y el Plan de negocios planifica sobre la marcha; y un MBA de Stanford. Su blog principal es Historias de planificación de empresas emergentes. Él está en Twitter como maderable.