Una de las formas más efectivas de desarrollarse como líder, o de desarrollar a otros líderes, es dar y recibiendo retroalimentación.
¿Por qué? Porque cuando se trata de evaluar nuestras propias capacidades, tendemos a ser bastante precisos cuando se trata de evaluar nuestras habilidades técnicas o funcionales. Sin embargo, cuando se trata de evaluar el impacto que nuestros comportamientos tienen en los demás, es ahí donde perdemos de vista la realidad. Esto se debe a que tendemos a evaluarnos a nosotros mismos en función de nuestras intenciones, mientras que otros nos juzgan por nuestro comportamiento. Para agravar el problema, tendemos a recibir comentarios más objetivos sobre nuestras habilidades técnicas (puntuaciones de exámenes, métricas, resultados instantáneos) que sobre las «cosas blandas».
Los gerentes son notoriamente inexpertos cuando se trata de dar retroalimentación: es una de las habilidades con menor puntuación en las evaluaciones de gestión. No son buenos en eso y no les gusta hacerlo, así que lo evitan. Y aunque todos decimos que queremos más comentarios de nuestros gerentes (y de otras personas importantes), no somos muy buenos para recibirlos.
Una de las formas en que las organizaciones han intentado abordar la necesidad de brindar retroalimentación a los líderes es mediante evaluaciones de liderazgo de 360 grados. Estas encuestas de múltiples evaluadores, generalmente enviadas a subordinados directos, pares y al gerente, son una buena manera de recopilar comentarios confidenciales sobre el desarrollo.
Sin embargo, pueden consumir mucho tiempo, ser costosos y no siempre llegan al meollo de los problemas de conducta.
Como alternativa a una evaluación formal de 360 grados, comencé a utilizar un proceso de “evaluación de las partes interesadas”. En realidad, no conozco ningún nombre formal, así que lo inventé. Los coaches ejecutivos suelen utilizar esta técnica como una forma de complementar y aclarar los hallazgos de una evaluación 360.
Así es como funciona (escrito desde la perspectiva del líder evaluado):
1. Reclute a alguien para que le ayude con el proceso; a esta persona la llamaremos “entrenador”. Podría ser un entrenador formal, una persona de recursos humanos o de capacitación, su gerente o un compañero de confianza.
2. Elija alrededor de una docena de personas en las que confíe y/o cuyas opiniones le importen. Por lo general, son subordinados directos, compañeros, gerente, tal vez un gerente de 2 niveles más arriba.
3. Decide qué preguntas quieres que te haga tu entrenador. Algo como:
– ¿Qué está haciendo bien Dan?
– ¿Cómo podría mejorar?
– ¿Qué sugerencias tienes para él en el futuro?
«Estoy trabajando con (nombre del entrenador). Ella se comunicará con usted en breve para programar una cita de 20 a 30 minutos para recopilar sus comentarios sobre cómo me estoy desempeñando en algunas áreas clave sobre las cuales he decidido recibir comentarios y sugerencias para mejora Los comentarios que reciba serán confidenciales y haré un seguimiento con usted para compartir mis aprendizajes y qué acciones específicas haré para mejorar.
Muchas gracias, por favor háganmelo saber a mí o (al entrenador) si tienen alguna pregunta».
5. El entrenador entrevista a cada parte interesada, toma notas y resume todas las notas por pregunta.
6. El entrenador envía notas al líder con unas horas de anticipación y luego se reúne para revisar los hallazgos. Analice las reacciones, las sorpresas y las ideas.
7. El líder elige 1 o 2 comportamientos y crea un plan de acción para mejorar. El entrenador puede ayudar. Establezca objetivos claros y mensurables y horarios regulares para comunicarse con el entrenador.
8. Haga un seguimiento con las partes interesadas para agradecerles sus comentarios y hacerles saber en qué va a trabajar para mejorar como líder. Solicite su ayuda para evaluar su mejora, brindándole comentarios continuos y sugerencias adicionales.
¡Eso es todo! Es simple, rápido, barato e increíblemente efectivo.. He visto transformaciones sorprendentes en líderes que han utilizado este proceso. Cuando son conscientes de las pequeñas cosas que pueden molestar a las personas y limitar su eficacia, y están motivados para cambiar, suele ser bastante fácil simplemente detener comportamientos, en lugar de aprender otros nuevos. Además, cuando las partes interesadas están involucradas en el proceso y el líder es auténticamente transparente, sus partes interesadas terminan apoyándolos para que tengan éxito. Notan incluso pequeñas mejoras, lo que acaba cambiando sus percepciones más rápidamente.
A veces los líderes tienen miedo de intentar esto. Puedo entender esto. Da un poco de miedo escuchar lo que otros piensan sobre tus fortalezas y debilidades. Pero si todos los demás ya son conscientes de tus debilidades, ¿no querrías saberlo tú también?