Las fusiones y adquisiciones (M&A) han crecido a un ritmo sin precedentes en todo el mundo. Esto no es sorprendente dados los desafíos actuales.
La adquisición de Broadcom por parte de Avago por 37 mil millones de dólares en 2018 es una reciente fusión y adquisición de tecnología de alto perfil. En 2015, NXP pagó 11.800 millones de dólares por Freescale, mientras que Adobe pagó 4.750 millones de dólares por la startup de software de automatización de marketing Marketo en octubre de 2018. Como resultado, la obtención y el desarrollo de nuevas tecnologías en fusiones y adquisiciones ha sido un problema crítico plagado de incertidumbre y riesgo.
Telefónica ganará 8.137 millones de dólares en 2021, cinco veces más que el año anterior.
Recientemente, académicos de la Escuela de Negocios de la Universidad de Aberdeen y de la Universidad de Macao llevaron a cabo una investigación que ofrece un punto de vista inusual. Esto sucedió, en parte, debido al interés continuo en la participación del cliente.
Los datos de 1.298 fusiones y adquisiciones realizadas por empresas estadounidenses entre 2014 y 2019 muestran resultados. Es decir, altos niveles de similitud tecnológica aumentan la relevancia de la tecnología de la empresa adquirida. En consecuencia, este impacto positivo disminuye a medida que la similitud técnica de las dos partes aumenta más allá de un umbral determinado.
Más importante aún, el desequilibrio de poder de las adquisiciones amortigua la asociación curvilínea irrefutable entre la similitud técnica y la innovación posterior a la adquisición.
Muchas fusiones y adquisiciones técnicas han demostrado el impacto de doble filo de la similitud tecnológica en el desempeño de la innovación posterior a la adquisición. La regulación negativa por un desequilibrio de poder pero moderada favorablemente por la dependencia mutua. Consideremos la adquisición de Red Hat por parte de IBM por 34.000 millones de dólares o la adquisición de LinkedIn por parte de Microsoft por 26.200 millones de dólares.
El impacto moderador del desequilibrio de poder tiende a desvanecerse con el tiempo mientras continúa la dependencia mutua, como lo ilustra la adquisición de Sun Microsystems por parte de Oracle por 7.400 millones de dólares.
Después de la compra, Oracle estuvo bajo una presión considerable para erradicar las discrepancias en los mecanismos de incentivos de la cultura organizacional. Rutinas de comunicación y sistemas de evaluación entre las dos gigantescas empresas.
Sea consciente de la importancia de las adquisiciones entre empresas.
Los líderes deben prestar atención al papel crucial de las conexiones entre empresas. En particular, la distinción entre desequilibrio de poder y dependencia mutua. Estos dos elementos tienen un impacto significativo en el éxito de las fusiones y adquisiciones y en el desempeño de la innovación posterior a la adquisición.
Tenga en cuenta la dependencia mutua cuando se trata de adquisiciones. El segundo mensaje clave sugiere que los líderes presten especial atención a las consecuencias negativas de diversas estructuras de relaciones interdependientes.
La confianza mutua funciona de la misma manera que lo hacen dos lados de un imán. En primer lugar, mejora la calidad y el número de contactos de adquisición, facilitando la confianza mutua (actividades cooperativas e intercambios frecuentes de acuerdos). Como resultado, estos ejecutivos deberían centrarse en aumentar su confianza mutua, lo que conducirá a una fusión y adquisición técnica exitosa.
Esté atento a los desajustes de energía.
Por último, los líderes deberían tener cuidado con los efectos adversos del desequilibrio de poder. El desequilibrio puede conducir a motivaciones asociales y comportamientos egoístas, debilitando en consecuencia la influencia de la similitud técnica en la innovación posterior a la adquisición.
Como resultado, los directores ejecutivos deben trabajar para disminuir los desequilibrios de poder entre las dos partes involucradas y al mismo tiempo fortalecer la base común de la relación regresando con frecuencia a sus intereses, objetivos y normas compartidos. Es decir, cultiva el “logro de desempeño”.
Según David Cobb, un renombrado autor y profesor de liderazgo del Financial Times, hacerlo permite un funcionamiento más colaborativo tanto dentro como entre los equipos. Como resultado, terminamos con “un mundo más globalizado” y “mercados rojos”, como lo describe Blue Ocean Strategy.
Como era de esperar, las fusiones y adquisiciones siguen siendo una opción viable para la expansión y la internacionalización corporativas. Además, ¿quién puede cuestionar su importancia si ayudan a las empresas a convertirse en organizaciones ágiles y centradas en el cliente?
¿Están formados por una red de pequeños equipos que están interconectados y vinculados y que persiguen persistentemente un mayor valor para el cliente? Lo hacen a través de ciclos de desarrollo rápidos, desprovistos de jerarquía o burocracia y bajo la supervisión de la dirección.
¿Los gerentes fomentan una cultura de servicio reconociendo el desempeño colectivo y fomentando la colaboración entre sus empleados?
Prepárese para su futuro como líder en adquisiciones.
El liderazgo es de hecho un activo comunitario, así que participe.
Es impactante y bastante preocupante cómo pocos líderes realmente logran lo que dicen que harían. Es vital que invierta tiempo en desarrollar su red personal de personas de quienes pueda obtener el apoyo y el aliento que necesita para liderar en tiempos difíciles. Esto es especialmente cierto durante las fusiones y adquisiciones.
Esa última es particularmente difícil de hacer en este momento. Sin embargo, no se puede subestimar la importancia de una comunidad de liderazgo: las organizaciones deben encontrar un método para fomentar un fuerte sentimiento de pertenencia entre sus altos ejecutivos.
La práctica del liderazgo siempre ha parecido aislante, pero en el mundo actual de trabajo híbrido, un número cada vez mayor de líderes se sienten solos y separados unos de otros. Este es un momento en el que es necesario volver a algunos fundamentos de las adquisiciones.