Una de las grandes ventajas de hacer el cambio a la educación ejecutiva basada en la universidad es que puedo trabajar y aprender de un montón de profesores increíbles de escuelas de negocios. En la Universidad de New Hampshire Escuela Whittemore de Negocios y Economía, a menudo utilizamos nuestra propia facultad; sin embargo, tengo la flexibilidad de asociarme con instructores externos cuando sea necesario.
La siguiente publicación invitada es de James Clawson, uno de esos instructores externos con los que nos asociamos en un programa que estamos realizando para un cliente global de Fortune 500 llamado «Change Leadership». Ver biografía al final de la publicación.
De hecho, estoy encantado de presentar una serie de publicaciones del profesor Clawson sobre los temas del cambio, que ha sido un tema reciente en el Gran Liderazgo.
Creo que realmente te encantará el material de Jim: es uno de los pensadores más destacados del mundo en lo que respecta a liderazgo y cambio, es perspicaz, inspirador y divertido, sus modelos y consejos son prácticos y efectivos, y es un todoterreno. Gran persona con quien trabajar.
Un diamante en bruto con tracción en las cuatro ruedas
Las teorías sobre el liderazgo abundan hasta el punto de causar confusión. Lo que los profesionales quieren y necesitan, en mi experiencia, es un marco práctico que les permita influir en una variedad de entornos e incorporar fácilmente nuevos conocimientos y diversas perspectivas teóricas. Ofrezco dicho marco a continuación. Lo llamo modelo de “tracción en las cuatro ruedas” porque durante las últimas tres décadas ha demostrado ser flexible, adaptable y fácil de adaptar a una variedad de situaciones profesionales y personales. Representa un mapa mental de liderazgo que puede atravesar casi cualquier tipo de terreno de liderazgo.
Dada la forma del modelo, llamémoslo el “modelo de liderazgo diamante”. Comenzando en la parte superior, en la posición de las 12 en punto, los primeros cuatro elementos son Usted mismo, Tarea a las tres en punto, Otros a las nueve en punto y Organización a las seis en punto. Ver Figura 1.
Los estudios históricos sobre el liderazgo a menudo se han centrado en la importancia de las características de un individuo. Sin duda, la forma en que uno se comporta, habla, responde a los demás, piensa, etc., contribuirá a su capacidad para liderar a otros. Todas estas y otras características personales encajan en el elemento norte de nuestro diagrama, el YO. Pero las características personales no son el final de la historia del liderazgo. Se necesita más que buena apariencia, buena oración y carisma para ser un líder eficaz.
Cada uno de nosotros, en nuestra variedad de funciones, puede optar por centrarse en prácticamente cualquier cosa que deseemos. Nuestras decisiones sobre dónde concentrar nuestro tiempo, talento y energía dicen mucho sobre nuestra capacidad para pensar estratégicamente y crear objetivos que otros encontrarán convincentes. O no. La bola de Tareas representa todos los temas e iniciativas posibles que uno podría concentrarse en. El eje que conecta el Yo con la Tarea representa el «pensamiento estratégico». Puede que seamos buenos o no en el pensamiento estratégico, y puede que hayamos desarrollado o no una historia que podamos transmitir a otros con la esperanza de guiarlos en una dirección particular. Sin embargo, si hemos hecho nuestra tarea y hemos desarrollado una historia sobre hacia dónde creemos que deberíamos dirigirnos, entonces se puede decir que el eje noreste se ha “formado”. En ausencia de una historia estratégica que contar, uno tiene pocas bases para intentar liderar a otros.
Entonces el desafío es: «¿Puedo vender mi historia a otros?» El eje noroeste y la bola Otros representan este tema. La pelota Otros representa todas las características de los demás a quienes intentamos convencer. Al igual que las características personales del líder, cada uno de los demás tiene un estilo, un proceso de pensamiento, un conjunto de hábitos, etc. La calidad de nuestra relación con esas personas, es decir, nuestra capacidad de influir en ellas, está representada por el eje noroeste. Esta influencia proviene de diversas fuentes y puede ser eficaz o ineficaz.
Ahora bien, si hemos aprendido a gestionarnos a nosotros mismos y a cómo nos presentamos, y si tenemos una historia estratégica que contar, y si somos capaces de vender esa historia a otros, esto todavía no es suficiente. La bola del sur, Organización, representa todos los aspectos de una organización. Estos incluirán cientos y cientos de sistemas, incluidos sistemas de contratación, sistemas de capacitación, sistemas de control, sistemas de información, sistemas de promoción, evaluación del desempeño, etc. También incluirá el importante elemento cultural que algunos han señalado: “estrategia para desayunar”. El eje norte-sur representa entonces la capacidad del líder para diseñar organizaciones que ayuden, en lugar de obstaculizar, la propia capacidad de implementar la historia estratégica. En otras palabras, los líderes eficaces también son arquitectos organizacionales.
El eje suroeste representa la relación entre los miembros de la organización y la organización misma. El eje suroeste incluye el pegamento que une a las personas a una organización. Este pegamento se compone de sentimientos de apego entre las características de otros individuos y los diversos sistemas que componen la organización. A veces esta relación será fuerte y comprometida; otras veces será más mercenario en el que el compromiso se basa en un intercambio de paga por tiempo y talento.
Mientras el líder aprende a ser más eficaz como individuo, desarrolla y refina su historia estratégica, trabaja para convencer a otros de su eficacia y corrección y diseña el marco organizacional adecuado en el que esas personas pueden trabajar, el mundo continúa. cambiar. Entonces, el eje sureste representa una conexión entre la organización y el conjunto de desafíos, problemas, iniciativas y problemas que presenta el mundo. A este eje sureste lo podemos llamar “gestión del cambio”.
Todos estos elementos, las cuatro bolas y sus ejes conectivos, comprenden lo que he llegado a creer que son los elementos esenciales del liderazgo. Todo esto tiene lugar dentro de un contexto ambiental que incluye los mercados financieros, la economía, la competencia, los mercados laborales, los entornos regulatorios y otros factores ambientales.
Todos estos elementos combinados deberían producir resultados. En mi experiencia, estos resultados se pueden concebir mejor como una progresión de resultados que pasan de activos intangibles a resultados tangibles. Entonces, por ejemplo, podemos pensar en cómo nuestro liderazgo impacta a las personas de nuestra organización, nuestro desarrollo de capacidades centrales dentro de nuestra organización, la satisfacción de nuestros clientes, quienes a su vez nos pagan por nuestros esfuerzos. Claramente algunas de estas actividades (por ejemplo, invertir en nuestro capital humano) se llevarán a cabo dentro del ámbito organizacional, pero aquí es útil pensar en ellas también como resultados que crean una cadena de causa y efecto que vincula nuestro capital humano intangible con nuestro intangible organización. capacidades, desde la satisfacción intangible del cliente hasta la rentabilidad financiera tangible.
Todos estos elementos se describen en el diagrama de la Figura 1. En blogs futuros, desglosaré las distintas partes de este diagrama y explicaré cómo funcionan juntas y cuáles son los elementos clave en cada una. Mientras tanto, invito al lector interesado a tener en cuenta que cualquiera que sea la perspectiva teórica que pueda obtener de la ciencia, los negocios, la historia o los acontecimientos actuales, lo más probable es que pueda encontrar fácilmente una manera de conectar esos conocimientos con las distintas piezas de este modelo de diamante. . Ciertamente, ese ha sido mi caso durante los últimos 30 años.
Por eso, le ofrezco el “Modelo Diamante de Liderazgo” como un marco amplio que puede utilizar para organizar su aprendizaje sobre la naturaleza del liderazgo. Al final, cuando hablamos de “liderazgo”, debemos preguntar: “¿Liderazgo para qué?” Esta pregunta implica la cuestión del pensamiento estratégico. Y si luego nos preguntamos: “¿Cómo vamos a llegar a partir de hoy a nuestra visión estratégica?”, entonces debemos considerar la cuestión de liderar el cambio. Por lo tanto, cualquier conversación sobre liderazgo es en realidad una conversación sobre “liderar el cambio estratégico”. Tendré más que decir en entregas futuras sobre elementos clave del liderazgo personal, el pensamiento estratégico, vender su historia a otros, la arquitectura organizacional, los vínculos entre cada uno de ellos y la cadena de causa y efecto que aparece en nuestro cuadro de resultados. Espero que lo esperes con ansias.
Biografía de Jim Clawson:
James Clawson ha sido profesor de Liderazgo y Comportamiento Organizacional en la Escuela de Graduados en Administración de Empresas Darden de la Universidad de Virginia desde 1981. Ha consultado con docenas de corporaciones grandes y muy grandes en diversas partes del mundo sobre cuestiones de liderazgo, carrera y gestión, desarrollo de liderazgo, gestión de recursos humanos, desarrollo organizacional y temas relacionados.
Autor de Liderazgo de nivel tresel Dr. Clawson ha ayudado a ejecutivos y gerentes de todos los niveles a aprender cómo ser líderes más eficaces en el entorno rápidamente cambiante de hoy.
El Dr. Clawson recibió títulos de la Universidad de Stanford (Lengua y Literatura Japonesas con gran distinción), la Universidad Brigham Young (MBA en marketing) y la Escuela de Graduados en Negocios de la Universidad de Harvard (DBA Comportamiento Organizacional). Enseñó durante tres años en la Escuela de Negocios de Harvard antes de unirse a la Escuela Darden. También enseñó como profesor visitante en la Universidad Internacional de Japón en 1991.
Si desea hablar sobre la posibilidad de que Jim trabaje en su empresa, comuníquese con Dan McCarthy, en daniel dot mccarthy en unh dot edu.