Después de haber escrito mi publicación número 500 para Great Leadership, pensé que finalmente había llegado el momento de escribir algo sobre cómo planificar la sucesión. Después de todo, es donde probablemente paso el 50% de mi tiempo y lo he estado haciendo durante más de 20 años en tres empresas diferentes (mi objetivo es escribir un libro electrónico sobre el tema algún día).
No es que no haya escrito sobre muchos de los componentes – e intentaré vincular tantos como pueda – es sólo que nunca he escrito una sola guía práctica sobre el tema. En cierto modo, es más difícil dar un paso atrás y mirarlo al nivel de 10.000 pies, porque estoy muy cerca de él, como un ingeniero que escribe una publicación de 1.000 palabras sobre cómo hacer ingeniería.
Espero que esto dé en el blanco para la mayoría de mis lectores.
Aquí hay una guía simple, práctica y efectiva (sin tonterías) para la planificación y el desarrollo de la sucesión:
Paso 1: tenga una muy buena razón para hacerlo.
Para los doctores, este paso suele denominarse «Vínculo con la estrategia empresarial y de recursos humanos» o algo así. La mayoría de las buenas razones suelen ser bastante estratégicas, a menos que lo hagas porque el director ejecutivo, tu jefe o alguna agencia reguladora dice que tienes que hacerlo. Algunos ejemplos de muy buenas razones son:
– Estás anticipando una ola de jubilaciones de muchos talentos clave.
– No tienes el talento para cubrir puestos clave, lo que resulta en demasiadas contrataciones externas costosas y riesgosas, o “promociones excesivas”.
– Su negocio está creciendo y/o cambiando, y tiene miedo de no tener el talento necesario para tener éxito.
Identificar tus muy buenas razones también te ayudará a mantenerte concentrado y establecer las bases para medir tu progreso. Si omite el primer paso, tenga cuidado: terminará con una pesadilla burocrática que todos odian y probablemente terminará buscando otra cosa que hacer para molestar a la gente.
Paso 2: Identificar posiciones clave o “grupos”.
En otras palabras, ¿para quién le preocupa encontrar y desarrollar reemplazos? ¿A quién le preocuparía el consejo de administración o un inversor si se marcharan?
En la mayoría de los casos, sólo hay unos pocos puestos clave que son lo suficientemente críticos como para preocuparse por la planificación de reemplazo basada en puestos. Por lo general, se trata de puestos de nivel C, o quizás de algún científico o programador poco común lleno de propiedad intelectual. De lo contrario, tiene más sentido identificar niveles o funciones clave y luego identificar “grupos” de talentos que potencialmente podrían ocupar cualquier puesto en un nivel específico de función. Por ejemplo, es posible que tenga un «alto ejecutivo» o un grupo de «gerencia». Las organizaciones grandes suelen tener muchos grupos, uno para cada nivel.
Paso 3: recopilación de datos.
Aquí es donde el proceso puede cobrar vida propia y donde veo que las empresas se estancan. He aquí una forma sencilla de verlo: supongamos que está planificando la sucesión para un puesto importante en una empresa de 1000 personas. Querrás de alguna manera lanzar una red y capturar el puñado de esos 1000 peces pequeños en el océano que tienen el potencial de ser tu próximo pez grande. Esta recopilación de datos suele adoptar la forma de perfiles de talento, currículums, datos de recursos humanos y evaluaciones. También podría hacer una pequeña “previsión de la demanda” para determinar cuánto talento necesita para niveles o funciones clave. Los programas de software pueden ayudar a realizar un seguimiento de esta información, así como a monitorear y seguir el progreso y los resultados.
El tema de la evaluación del potencial es demasiado extenso para cubrirlo en esta publicación resumida, pero aquí hay algunas publicaciones que profundizan en este tema:
– Guía para evaluaciones de liderazgo
– Cómo identificar el potencial de liderazgo
– Apostando por el potencial de liderazgo
Paso 4: La revisión del talento
Esta es esa reunión misteriosa en la que todos los directivos se encierran en una habitación y hablan de ti. Bueno, en realidad, esperas que hablen de ti, si tienes aspiraciones de avanzar. En serio, hacer que el equipo directivo revise periódicamente el talento de una organización tiene muchos beneficios, entre ellos:
– Múltiples entradas proporcionan una mejor evaluación del rendimiento y el potencial.
– Fomenta la propiedad compartida del talento.
– Concientiza a todos sobre el alto potencial del talento.
– Promueve el intercambio de prácticas comunes y/o mejores.
– Es un foro para la asignación de recursos limitados para el desarrollo.
Una herramienta común para facilitar el diálogo en esta discusión es el uso de un matriz de desempeño y potencialtambién conocida como “la caja de los nueve”.
En un mundo perfecto, estas conversaciones se llevarían a cabo todo el tiempo y no necesitarías una revisión formal. La realidad es que, a menos que alguien lo impulse y proporcione proceso y estructura, no sucederá. Las cuestiones empresariales del día a día siempre tendrán prioridad. La otra ventaja de contar con ayuda y proceso es que hace que el uso del tiempo de un equipo superior sea más eficiente y eficaz.
Paso 5: Donde el caucho llega al camino: Desarrollo
Desafortunadamente, muchas organizaciones dedican la mayor parte de su tiempo a los pasos 1 a 4 e ignoran el desarrollo real de sus altos potenciales. Es como si una vez identificados los sucesores o los grupos de talentos, mágicamente estuvieran listos para nuevos roles.
Incluso he oído hablar de organizaciones que tratan la planificación de la sucesión y el desarrollo del liderazgo como dos actividades separadas, a menudo teniendo diferentes funciones responsables de ellas.
Las mejores organizaciones y líderes ni siquiera se detienen un momento antes de pasar directamente de la identificación de altos potenciales al desarrollo. Las mejores prácticas para el desarrollo incluyen nuevos trabajosestirar las tareas, entrenamientoy programas formales. Estos planes a menudo se documentan, discuten y realizan un seguimiento como parte de un Plan de Desarrollo Individual (PDI).
Paso 6: monitorear y medir los resultados
Si hiciste un buen trabajo con el primer paso, entonces tendrás una buena idea. qué medir y rastrear. Hay dos tipos de medidas: resultados y actividades. Los resultados podrían incluir el número de puestos clave ocupados por candidatos internos y el número de sucesores/grupos y preparación (fuerza del banco). Las actividades podrían incluir el progreso y la finalización de los desplazados internos.
Espero que esto ayude a desmitificar la planificación y el desarrollo de la sucesión y proporcione una hoja de ruta para guiar sus esfuerzos. Para obtener más información, permanezca atento a ese libro electrónico ($19,95, con garantía de satisfacción de devolución de dinero). (-: