Hacemos muchas suposiciones sobre los «altos potenciales», como por ejemplo:
– Se les debe decir que tienen alto potencial.
– No se les debe decir
– Su estatus debe quedar implícito de manera informal.
– Si se lo dices, será un motivador.
– Si les dices, se convertirán en un mayor riesgo de retención.
– Si les cuentas, se volverán complacientes o arrogantes.
– Deberían tener más desarrollo que otros.
– Deberían tener menos desarrollo que otros (no lo necesitan tanto)
– Quieren más responsabilidad
– Verán más responsabilidad como simplemente más trabajo.
– Son grandes desarrolladores de otros.
– No desarrollan a los demás, son demasiado egoístas.
He escuchado todas y cada una de estas declaraciones sobre los altos potenciales, desde gerentes, recursos humanos y responsables de la gestión del talento. Es posible que incluso haya murmurado algunos de ellos bajo mi amplitud. Pero ¿qué pasa con aquellos que han sido identificados como “hipos”? ¿Les hemos pedido alguna vez su opinión sobre lo que significa para ellos tener un alto potencial?
El Centro para el Liderazgo Creativo hizo. Durante un período de ocho meses, desde octubre de 2007 hasta mayo de 2008, se recopiló información de 199 participantes que asistieron a los programas de desarrollo de liderazgo de inscripción abierta de CCL.
Después de haber gestionado programas e individuos de alto potencial durante más de 20 años, además de mi propia experiencia directa como “uno de ellos”, los hallazgos me parecieron muy interesantes.
Aquí hay un resumen de CCL (puedes leer el informe completo aquí):
1. Los encuestados dicen que la identificación formal como un alto potencial es importante.
La mayoría de los encuestados (77 por ciento) otorgan un alto grado de importancia a ser identificados formalmente como un alto potencial en su organización. El estudio mostró varias diferencias claras entre los de alto potencial que han sido nombrados formalmente y aquellos que se perciben como de alto potencial. En particular, sólo el 14 por ciento de los altos potenciales identificados formalmente están buscando otro empleo. Ese número se duplica (33 por ciento) para los empleados que son identificados informalmente como de alto potencial.
2. Las personas con alto potencial esperan más desarrollo, apoyo e inversión, y lo obtienen.
Los empleados de alto potencial reciben más oportunidades de desarrollo (como asignaciones especiales y capacitación, así como tutoría y entrenamiento por parte de altos directivos) que otros empleados. Según los encuestados, así debería ser: el 84 por ciento de los altos potenciales está de acuerdo en que las organizaciones deberían invertir más en ellos y en otros talentos valiosos. La inversión adicional es una de las razones por las que se considera importante ser reconocido formalmente como un alto potencial.
3. Los altos potenciales se sienten bien con su estatus, pero esto tiene sus desventajas.
Los encuestados generalmente expresaron sentimientos positivos acerca de ser identificados como un alto potencial por su organización. Al mismo tiempo, la designación no es una victoria exclusiva para quienes están en proceso. Para algunos, existe una sensación de mayor presión o ansiedad en torno a las altas expectativas o el desempeño; otros experimentan frustración por las intenciones poco claras de la organización.
4. Los altos potenciales están más comprometidos y comprometidos cuando tienen una trayectoria profesional clara.
La forma mencionada con más frecuencia de aumentar el compromiso y la participación entre todos los altos potenciales es ayudarlos a identificar una trayectoria profesional. Los de alto potencial quieren tener una idea de hacia dónde se dirigen y comprender los próximos pasos en términos de desarrollo, experiencia y movimiento. Además, a medida que los altos potenciales reciben mayor responsabilidad, también buscan mayor autoridad para tomar decisiones que tengan un impacto significativo en la organización.
5. Los altos potenciales ayudan a desarrollar a otros.
Si bien los altos potenciales son los destinatarios de mayores oportunidades e inversiones, también son desarrolladores de talentos en la organización. Muchos (84 por ciento) están identificando y desarrollando activamente el potencial de los demás. Tienen el conocimiento y la experiencia necesarios para desarrollar la siguiente capa de alto potencial, así como un grupo de talentos más amplio.
Mis recomendaciones:
Debemos tener cuidado al realizar cambios de políticas basados en una muestra relativamente pequeña. Cada organización es diferente y no existen respuestas uniformes y en blanco y negro cuando se trata de la gestión de altos potenciales. Sin embargo, dados los resultados de esta investigación, así como mi propia experiencia, recomendaría lo siguiente:
1. Al elegir entre la divulgación total y el secreto, inclínese hacia la creación de la mayor transparencia posible. Las ventajas de contarles parecen superar los riesgos potenciales de la incertidumbre. Obtendrá una mayor participación y compromiso, una mejor retención y un mayor rendimiento. Entonces, ¿qué es lo que no te gusta? Claro, siempre existirá el riesgo de crear una pequeña prima donna, pero si eso sucede, cuestionaría seriamente la capacidad de ese individuo para liderar.
2. Diferenciarse en lo que respecta al desarrollo del liderazgo. Los altos potenciales lo necesitan, lo esperan y la inversión le brindará un retorno de la inversión más alto que si distribuyera sus recursos como si fueran mantequilla de maní.
3. Espere mucho de sus altos potenciales. Sí, crea cierto grado de presión, pero nuevamente, lo quieren y prosperarán con ello. Una de esas expectativas debería ser el desarrollo de otras. Debo admitir que siempre he sido un poco tímido a la hora de pedirles a los hipos que sean mentores y entrenadores. Me preocupaba imponerles demasiadas exigencias y tenía dudas sobre si estarían tan motivados para ayudar a los demás como lo estarían ellos mismos.
Sin embargo, después de leer esta investigación y reflexionar sobre mi propia experiencia con altos potenciales, sucederá de todos modos. Las personas que quieran salir adelante y aprender gravitarán hacia personas con alto potencial. En la mayoría de los casos, todos están muy dispuestos a ayudar.
¿Y tú? ¿Los resultados de la investigación desafían alguna de sus suposiciones sobre la gestión del talento de alto potencial? ¿Estás de acuerdo o en desacuerdo con mis recomendaciones?